Sense artikel - deFilharmonie
deFilharmonie integreert externe knowhow
Een intendant vinden (en houden) is voor een orkest geen sinecure. De vorige, succesvolle intendanten van deFilharmonie werden weggeplukt door buitenlandse orkesten. Johan De Muynck, voorzitter van deFilharmonie, legt uit hoe ook de culturele sector zijn voordeel kan halen uit het binnenhalen van externe knowhow.
Vorig jaar zat deFilharmonie plots zonder intendant. Waarom koos u voor een interim manager?
Johan De Muynck: Telkens opnieuw werden onze intendanten verleid door aanbiedingen uit het buitenland. Dat was destijds met Jan Raes gebeurd en in november 2008 ook met zijn opvolger, Hans Waege. Dat is geen toeval, want overal in Europa zijn orkesten op zoek naar goede intendanten. Vanuit die vaststelling namen we twee duidelijke beslissingen. Als Hans Waege ons zou verlaten, deed hij dat best zo snel mogelijk. Tegelijk wilden we voldoende tijd uittrekken om iemand nieuw te zoeken. We moesten dus een interval opvullen, om de continuïteit te garanderen.
Hoe verliep die zoektocht naar een interim manager?
Johan De Muynck: Via een van onze bestuurders kwamen we bij Michel Van Hemele en Essensys. Ik belde op een donderdagavond en na het weekend belde Tony Geudens van Essensys met de naam van de geselecteerde interim intendant. Diezelfde week nog hadden we een afspraak en kwamen we tot een overeenkomst. Het was een extern iemand die toch de sector kende. We maakten een overeenkomst voor 6 maanden. Wat ook belangrijk was: hij was snel inzetbaar. Op 2 januari 2009 ging hij aan de slag.
Wat waren de taken van de interim manager?
Johan De Muynck: Hij moest natuurlijk de continuïteit in het oog houden. Maar daarnaast waren er twee specifieke opdrachten. Hij moest mee de selectieprocedure voor een nieuwe intendant begeleiden – in overleg met Essensys – en moest daarnaast het dossier van de zaal opvolgen. De Elizabethzaal in Antwerpen wordt gerenoveerd en is nadien onze residentie, met naast de zaal ook kantoorruimtes. Dat is een heel complex dossier, want we zullen niet de enige gebruiker van de grote zaal zijn. Tussendoor moest de interim manager het beleidsplan 2001-2015 mee helpen opstellen. Hij moest een aanzet geven voor het beleid op langere termijn. Er is natuurlijk de inbreng van de voorzitter en van het managementcomiteì, maar hij moet toch alles coördineren. Maar ook in dit dossier bracht hij een toegevoegde waarde.
Soms worden interim managers bewust niet betrokken bij selectieprocedures.
Johan De Muynck: In dit geval was er geen sprake van een belangenconflict. De interim manager is bijna 65 en, door zijn professionele parcours, erg vertrouwd met selectieprocedures. Bovendien beschikt hij over een groot netwerk. We wilden echt overal zoeken en zijn knowhow kwam dus goed van pas. Ik heb vroeger al interim-opdrachten gegeven en merkte dat een interim manager vaak toch ondersteuning nodig heeft. Dat was hier nauwelijks het geval. Dat was trouwens een belangrijk punt tijdens de evaluatie die ik achteraf heb gehad met Tony Geudens van Essensys.
Lag de termijn van de interim manager duidelijk vast?
Johan De Muynck: Eigenlijk wel. We hadden die vastgelegd op zes maanden, van 2 januari tot begin juli 2009. Uiteindelijk hebben we die opdracht om praktische redenen iets verlengd, maar begin juli konden we wel al onze nieuwe intendant, Hans Verbugt, voorstellen. Op 1 september is Hans bij ons aan de slag gegaan. Tot dan was hij adjunct-directeur van het Conservatorium van Amsterdam.
Een culturele instelling die externe hulp inroept om een probleem op te lossen, het gebeurt niet vaak...
Johan De Muynck: We zijn een heel ongewone culturele instelling. We hebben een goed managementteam en zijn schuldenvrij. Geen toeval dus dat we voor een voor de sector ongewone en verrassende oplossing kozen. We wisten dat de zoektocht naar een nieuwe intendant moeilijk zou zijn. We zagen dat andere orkesten in Europa ook op zoek waren. Na een brainstorming waren we het er binnen de raad van bestuur over eens dat we een echte people manager moesten aantrekken die ook iets kende van de muziekwereld. De vorige intendant had vele kwaliteiten, maar zoals iedereen ook gebreken. De interim manager bracht rust in het huis. Het klikte meteen tussen de interim manager en het directie- comiteì. Dat was natuurlijk een belangrijk moment. Maar ook met de leden van het orkest verliepen de contacten goed. We waren bezig met een nieuw HR-beleid gekoppeld aan een bonussysteem. Dat heeft te maken met de vaststelling dat je goede muzikanten niet enkel moet kunnen aantrekken, maar ook houden. Zoals je weet leidt elke verandering tot onzekerheid. De interim manager speelde in dit dossier een belangrijke rol, door zijn persoonlijkheid en door de manier waarop hij problemen aanpakte.
Een wat was die manier?
Johan De Muynck: De interim manager heeft vele gesprekken gevoerd. Sommige mensen kende hij al vanuit vorige professionele opdrachten, dat hielp. Er was een grote luisterbereidheid. Hij toonde dat door wat hij zei eìn door wat hij deed. Er zijn altijd wel problemen in een orkest, er zijn soms ingrepen nodig. Je mag niet vergeten dat er ook bij muzikanten beroepsziektes bestaan. Je moet die op een rustige manier bespreken en naar voor iedereen aanvaardbare oplossingen zoeken. Een orkest moet een groep zijn, niet de optelsom van clans. Je merkt dat de muzikanten van het orkest er op dit moment erg ontspannen bijlopen, het is een goede groep die de nieuwe intendant in handen heeft gekregen.
Wat kunnen andere culturele instellingen uit dit voorbeeld leren?
Johan De Muynck: Wij hebben geen lessen te geven aan anderen. Maar in het algemeen vind ik dat de culturele sector te weinig knowhow van buiten de sector binnenhaalt. Een culturele instelling is geen bedrijf en je moet die ook niet als een bedrijf leiden. Maar dat wil niet zeggen dat je geen tools van buiten de sector kan gebruiken, dat je geen externe knowhow kan integreren. En daarnaast moet je een professionele raad van bestuur hebben. Dat maakt de beraadslaging professioneler. En dat is nodig. Elke euro die je besteedt moet een toegevoegde waarde opleveren, dat ben je verplicht aan je maatschappelijke verantwoordelijkheid. Bij de samenstelling van een raad van bestuur moet je rekening houden met competentieprofielen. Op die manier vorm je een goed tegengewicht voor het management.