Sense artikel - GIMV
Carve-out operatie mede geslaagd dankzij interim manager
De GIMV wil een business unit van Nokia Siemens Networks (NSN) aankopen. Dit betekent dat deze unit via een carve-out operatie tot een onafhankelijk bedrijf omgevormd moet worden. Dit bedrijf moet volledig losstaan van NSN en zo snel mogelijk op eigen vleugels opereren. Investment Director Bart Diels vertelt waarom GIMV deze opdracht deels toevertrouwde aan een interim Transition Manager.
In 2007 startten jullie het proces rond de acquisitie van Open Transport Network, een business unit van NSN. Wat hield dit precies in?
Bart Diels: Toen wij in december 2007 via ons netwerk vernamen dat deze unit van NSN te koop stond, zijn we snel tot actie overgegaan. We hebben informatie ingewonnen en konden de due diligence meteen starten. Concreet betekent dit dat ikzelf de transactie leidde en geruggensteund werd door Alex Brabers, onze Executive Vice President. Deze ‘duo aanpak’ is onze standaardmanier van werken bij zo’n transactie. Zo’n duo bestaat uit de sponsor die de transactie stuurt en de co-sponsor die als klankbord fungeert.
Waarom gingen jullie op zoek naar een Transition Manager ad interim?
Bart Diels: Het transactieteam onderhandelt voornamelijk over de aankoop. De focus van dit team is de transactie van de koop te doen slagen. Het transitieteam heeft als voornaamste taak de unit op onafhankelijke basis te doen functioneren. Bepaalde facetten van de onderhandelingen die het transactieteam voert, kunnen een rechtstreekse impact hebben op het transitieteam. Stel dat tijdens de onderhandelingen blijkt dat bepaalde klantencontracten niet zouden worden verlengd, dan heeft dit rechtstreekse gevolgen voor het transitieteam. Daarom was het cruciaal dat we een Transition Manager aan boord hadden die de overbrugging tussen de twee teams kon maken.
Hoe verliep het selectieproces?
Bart Diels: Essensys heeft ons één kandidaat voorgesteld en hij was meteen de juiste persoon. Zijn ervaring in een gelijkaardig project was zonder meer een voltreffer. Ook zijn financiële achtergrond speelde een belangrijke rol in onze keuze. We hadden meteen het gevoel dat er een connectie was.
Wat wilden jullie tijdens het interview vooral evalueren?
Bart Diels: Uit het profiel van deze kandidaat was duidelijk dat hij ervaring had met private equity projecten. We wilden erachter komen hoe diepgaand die ervaring was. Daarnaast wilden we iemand met een hands-on approach. Onze Transition Manager had een operationele taak te vervullen. We zochten geen persoon om een extra ploeg consultants te leiden maar veel meer een persoon die zelf de handen uit de mouwen kon steken. Gedurende het interview konden we ook vaststellen dat hij een man was van weinig woorden en veel daden. Zijn no-nonsense stijl van communiceren heeft ongetwijfeld bijgedragen tot het succes van deze transactie. Op sleutelmomenten kon hij kort en krachtig communiceren waar het op stond.
In zo’n transitieproces is er een grote behoefte aan communicatie. Hoe verliep die communicatie in het algemeen?
Bart Diels: Wij werken met een traffic light reporting systeem. Samengevat kun je stellen dat wij communiceren in functie van de situatie. Is de situatie stabiel en onder controle, dan staat het licht op groen. Dat betekent dat we naast onze wekelijkse meeting geen extra meetings inlassen. Staat het licht op oranje, dan nemen we de telefoon om de situatie uit te klaren. Bij rood licht wordt er niet geaarzeld. Dan plannen we stante pede een meeting om het issue onmiddellijk aan te pakken. Het voordeel van zo’n reporting systeem is dat je de overbodige communicatie uitschakelt. Zo krijg je tijd en ruimte om alle aandacht toe te spitsen op de fundamentele issues. Zo kan je je focussen op de echte knelpunten en die daadwerkelijk ontmijnen.
Welke waren de knelpunten? En hoe werden die aangepakt?
Bart Diels: Er waren verschillende knelpunten. Om te beginnen was er het pensioenplan. Wij wilden een helder zicht op onze verantwoordelijkheden. Tot waar gingen de engagementen van Nokia Siemens? Waar begon ons engagement? Daarnaast waren er de verzekeringen. Als onafhankelijk bedrijf was het nu onze verantwoordelijkheid deze in orde te brengen. Ook het implementeren van een goed werkend ERP-systeem was een belangrijke factor in het transitieproces. Maar ook het aan boord krijgen van 10 expats in de nieuwe organisatie was zonder meer een knelpunt. Deze 10 expats stonden grotendeels in voor het commerciële succes. Het spreekt voor zich dat we hen nodig hadden om de acquisitie te doen slagen. Al deze knelpunten hebben we rond gekregen. Onze Transition Manager heeft hierin een sleutelrol gespeeld. Hij was de persoon die deze issues onderzocht, oplossingen formuleerde en deze in detail voorbereidde zodat wij snel over konden gaan tot het nemen van de juiste beslissingen. Hij effende het pad voor een ‘smooth acquisition’. Hij zorgde ervoor dat de knelpunten konden omgebogen worden naar pragmatische oplossingen.
Hoe evalueert u het
transitieproces vandaag?
Bart Diels: Het was niet alleen een zeer geslaagde transitie. Het was ook een geslaagde transactie. Onze deadlines zijn gehaald. De performance van het nieuwe, onafhankelijke bedrijf ligt hoger dan we verwachtten. Er werden al een 20-tal mensen meer aangeworven dan de forecasting. Met zo’n resultaten kunnen wij niet anders dan bijzonder tevreden zijn en met grote voldoening zeggen: ‘Mission accomplished.’