Sense artikel - DPA
Interim management op topniveau
In mei 2008 verlaat Peter Smith, CEO en stichter van DPA het bedrijf. Van 1989 tot mei 2008 was hij de man die DPA opgericht en geleid had. Het vertrek van deze ‘peetvader’ creëert meer dan een vacature voor een nieuwe CEO. Het creëert een keerpunt voor de hele organisatie. Enerzijds betekent dit het einde van een tijdperk. Anderzijds vraagt dit een leider die een turnaround in goede banen kan leiden. Voor deze delicate operatie beslist DPA een CEO ad interim aan te stellen. Zijn opdracht bestaat erin een nieuwe langetermijnstrategie voor het bedrijf uit te stippelen. Het zal deze koers zijn die bepaalt welk type kapitein, na de turnaround fase, aan het hoofd van DPA zal komen te staan.
Waarom koos u voor de formule van een CEO ad interim?
Jan Van Duijn: Ons bedrijf had de laatste jaren behoorlijk zware tijden gekend. Naast enkele buitenlandse investeringen hadden wij ook verschillende overnames achter de rug. We waren op een punt gekomen waar we onszelf de vraag stelden: “Welke kant willen we nu op?” Die vraag beantwoorden is nu precies de kerntaak geworden van onze CEO ad interim. Hij heeft de opdracht gekregen onze situatie grondig te evalueren en een nieuwe koers uit te stippelen. Hij is de man die verantwoordelijk is voor deze strategische oefening en voor het opstellen van het nieuwe ‘vluchtplan’ voor DPA. Dit plan zal bepalen welk type CEO in onze ‘driver’s seat’ komt.
Hoe is deze tijdelijke CEO tewerk gegaan?
Jan Van Duijn: Daadkrachtig. Na een analyse van ongeveer één maand, zijn we tot het inzicht gekomen dat ons bedrijf nood had aan een herpositionering. De laatste jaren hadden we ons teveel gericht op uitzendopdrachten die veel capaciteit of manpower nodig hadden. Het was tijd om ons te focussen op het hogere segment in de markt, op opdrachten die meer gespecialiseerde kennis vragen. Als we voor dit soort projecten wilden gaan, dan moesten we een ommekeer in de perceptie van ons bedrijf teweegbrengen. We zouden ons meer als een consultancybureau dan een uitzendkantoor moeten gaan profileren.
Hoe werd deze herpositionering aangepakt?
Jan Van Duijn: We hadden nood aan een imago dat aansluit bij onze nieuwe commerciële strategie. Daarom hebben we ondertussen ons logo, onze huisstijl en onze website vernieuwd. Essentieel in deze oefening was dat zij het professionalisme en de klasse van een consultancy organisatie uitstralen. Ook onze baseline is veranderd van ‘Flex Professionals’ naar ‘Linking knowledge’.
Wat betekende deze herpositionering voor de interne organisatie?
Jan Van Duijn: Zowel op senior als op uitvoerend niveau hebben we een structuur ingevoerd die gebaseerd is op gespecialiseerde kennis. We hebben nu twee Business Unit Directeurs: een Directeur voor DPA Finance en een Directeur voor DPA IT. Op uitvoerend niveau hebben we gezorgd voor een extra instroom van senior, hoger opgeleide specialisten. Zoals je kunt zien, is specialisatie het fundament in onze nieuwe strategie. Wij willen niet met hagel op een olifant schieten. Maar heel doelgericht de olifant met het juist geschut op de juiste plek raken. Omwille van die doorgedreven specialisatie hebben we ook onze managementsystemen aangepast. De informatie is niet langer gerangschikt vanuit een generalistisch standpunt maar vanuit de gespecialiseerde visie. Dit maakt dat je sneller en doelgerichter aan je informatie komt.
Hoe reageerden de medewerkers op deze veranderingen?
Jan Van Duijn: Het aanvaardingsproces verliep vlot. Dit komt vooral omdat zij van in de beginfase betrokken werden bij deze verandering. In een meeting hebben we de nieuwe CEO ad interim voorgesteld en ook de ratio achter deze interimformule uiteengezet. De medewerkers kregen de kans om hun CEO face-to-face vragen te stellen. Zo leerden ze hun nieuwe CEO meteen beter kennen en kwamen ze er vrij snel achter dat ze – in deze tijden van verandering – konden rekenen op een CEO met kennis van zaken en met een open, no-nonsense communicatiestijl.
Wat wilt u de komende maanden realiseren?
Jan Van Duijn: We hebben op enkele maanden al heel wat verwezenlijkt maar we zijn nog niet klaar natuurlijk. De komende maanden zullen we veel klanten een bezoek brengen. We zullen hen uitleggen waar we met onze nieuwe strategie naartoe willen en hoe onze nieuwe aanpak erop gericht is ook voor hen extra toegevoegde waarde te creëren. Daarnaast zullen we een prospectiestrategie ontwikkelen die in overeenstemming is met onze nieuwe positionering. In het verleden deden wij te weinig aan prospectie. Door de volumeopdrachten was dit ook minder nodig. Maar nu we inzoomen op de hogere niche, hebben we hunters nodig die deze markt bewerken. Dit wordt een belangrijk actiepunt voor 2009.
Wat ziet u als de grootste hindernissen bij de verdere uitvoering van de nieuwe
strategie?
Jan Van Duijn: De menselijke natuur houdt in principe niet van verandering. Dit is een gegeven waar we rekening mee moeten houden. Communicatie blijft dus een cruciaal element bij het implementeren van onze nieuwe commerciële strategie. Zowel naar onze medewerkers, onze klanten, onze prospecten als onze aandeelhouders. We zullen al deze stakeholders op geregelde tijdstippen blijven informeren over de stand van zaken en onze positie t.a.v. ons strategisch objectief. Voor ons betekent communicatie echter meer dan informeren. Wij zien het als een interactief proces, als een tweerichtingsverkeer waar wij in dialoog treden met de verschillende betrokken partijen. Wij zullen luisteren, vragen beantwoorden, onze keuzes argumenteren en onze koers – indien nodig – verder finetunen.
Welke factoren zijn cruciaal voor succesvol interim management op CEO -niveau?
Jan Van Duijn: Gespecialiseerde kennis over de sector is een belangrijke succesfactor. Er wordt immers van de CEO verwacht dat hij in een minimum van tijd het bedrijf financieel kan screenen. En dat hij zeer snel achter de driving factors voor de winsten en de verliezen komt. Daarnaast is zijn expertise essentieel om de managementrapportering kritisch te kunnen doorlichten. Vaak is dit de plek waar het schoentje knelt. Hoe sneller hij dit kan doorgronden, hoe sneller hij de juiste beslissingen kan nemen wie welke functie binnen het managementteam neemt. Naast een scherp analytisch inzicht is ook zijn persoonlijkheid een factor van formaat. Mensen willen geen koele veranderaar. Een leiders- figuur die beslissingen argumenteert en hierover open communiceert; dat is het type CEO die het gezag heeft om dit soort kritische veranderingsprocessen succesvol te implementeren. Wij zagen van bij het begin de combinatie van deze factoren gebundeld in het profiel van onze huidige interim CEO. En stellen vandaag met voldoening vast dat onze keuze de juiste was.
Na de interim CEO zullen jullie een vaste CEO aanstellen. Waarin verschillen uw verwachtingen van deze leiders?
Jan Van Duijn: Van de interim CEO verwachten wij dat hij snel een ommekeer tot stand kan brengen. Hij is de persoon die in een zeer korte tijdspanne er moet zien achter te komen welke koers jouw organisatie naar een succesvolle toekomst loodst. Je verwacht van hem dat hij de knepen van het vak ‘change management’ als een meester beheerst. Dit betekent dat hij – naast het uittekenen van de juiste turnaround strategie – ook verantwoordelijk is om het juiste change management team aan te stellen. Dit team is cruciaal. Zij zijn de crew die samen met de interim CEO en de vaste CEO ervoor zorgen dat het schip veilig z’n bestemming bereikt. Van de vaste CEO verwacht je vooral dat hij het schip op koers houdt. En dat hij onderweg – waar nodig – de koers wat bijstuurt. Hij is eveneens een leidersfiguur. In tegenstelling tot de interim CEO zal hij mensen niet zozeer enthousiasmeren om te veranderen maar veel meer om door te gaan en de koers te blijven volgen.
Zijn jullie er klaar voor om de definitieve CEO aan te stellen?
Jan Van Duijn: Absoluut, parallel met het veranderingstraject hebben we de zoektocht naar een nieuwe CEO afgerond. Het wordt Roland van der Hoek, hij start begin januari 2009. We zijn tevreden dat we ondertussen diverse belangrijke mijlpalen in het veranderingsproces bereikt hebben. We hebben de eerste fase van onze nieuwe commerciële strategie achter de rug. De eerste resultaten worden ondertussen zichtbaar. Zo zien we dat nieuwe type klanten met ons in zee gegaan zijn. Dit is een bijzonder positieve evolutie. Het bewijst dat onze herpositioneringsstrategie wel degelijk werkt. Dit soort successen is precies wat we nodig hebben om onze medewerkers aan te tonen dat onze nieuwe strategie meer dan een denkoefening op papier is. Het vertelt hen – en onze andere stakeholders – dat onze strategie wel degelijk werkt. En het is nu eenmaal zo: Actions speak louder than words. Daar zul u het ongetwijfeld met mij over eens zijn.