Interim Management Case - Antwerp World Diamond Center


Crisisaanpak brengt positieve bedrijfsdynamiek op gang

De crisis slaat hard toe, ook binnen de diamantsector. Lidewij Devroe startte begin 2008 als Chief HR Officer ad interim bij het Antwerp World Diamond Centre. Zij licht toe hoe ze via drastische besparingsrondes de schade van deze crisis voor het AWDC en haar medewerkers weet te beperken.

Begin 2008 startte u als Senior HR Manager ad interim bij het Antwerp World Diamond Centre. Na enkele maanden werd u als Chief HR Officer lid van het Directiecomité. Waaruit bestond uw opdracht?
Lidewij Devroe: Mijn opdracht bestond er vooral in om op een gestructureerde manier een coherent en professioneel HR-beleid uit te stippelen voor de verschillende entiteiten binnen de AWDC-groep. Tot ver in 2007 had de groep nog een VZW-structuur en HR stond niet op de kaart als geapprecieerde partner, niet voor het management noch voor de medewerkers. De focus in de opdracht lag dus zowel op het leveren van effectieve support aan de business als op het brengen van een people management dat geapprecieerd kan worden door de medewerkers. Een goede interne communicatie speelt hierbij een belangrijke rol.

Hoe verliep het selectieproces voor deze interim managementopdracht?
Lidewij Devroe: Wat me vooral bijgebleven is, is de zorgvuldige beschrijving die ik vooraf van de interim managementopdracht gekregen heb. Dit klinkt evident maar is het niet. Zowel de functie, het profiel van de CEO als de historiek van het bedrijf werden door Essensys uitvoerig geschetst. Op die manier kon ik een goede inschatting maken van wat er van mij verwacht zou worden en kon ik een gefundeerde keuze maken.

Wat was voor u de doorslaggevende factor om deze opdracht te aanvaarden?
Lidewij Devroe: Sowieso ben ik een ‘change’ profiel dat niet alleen uitstippelt maar ook daadwerkelijk implementeert. Dit is wat men hier zocht. En ik heb ervaring met het geapprecieerd maken van HR. Maar vooral HR-eindverantwoordelijkheid sprak me aan. Voor mezelf was dit een logische stap. Met een CEO als Freddy Hanard, intelligent, open voor dialoog en gedreven, sprak de uitdaging me aan.

Hoe begint u aan zo’n opdracht?
Lidewij Devroe: Door vooral geen standaardconcepten voor te stellen die je al elders implementeerde. Maar door integendeel respectvol en creatief te vertrekken van wat er is. Je versterkt, verspreidt en consolideert wat goed is. Je herstelt fouten in de dagdagelijkse werkzaamheden en maakt ze efficiënter – waarbij je de zin ‘we hebben het altijd zo gedaan’ schrapt uit het woordenboek van je team. De reflex-vraag moet worden: ‘waarom doen we wat we doen?’ Verder timmer je gestadig verder in de richting van je visie en hou je deze goed afgetoetst. Je zorgt voor een evenwichtige verdeling van quick wins voor de diverse spelers in het bedrijf en je belandt vooral niet in de valkuil van het verdrinken in brandjes blussen en korte termijn gedraaf. Hoe druk ook, er moeten structurele verbeteringen zijn op de diverse vlakken van HR, of het echte verschil blijft uit. Zo hebben we het evaluatiesysteem herwerkt en uniform gemaakt, waarden voor de organisaties bepaald, functieclassificaties voor arbeiders en bedienden vastgelegd, de beslissingen i.v.m. verloning gecentraliseerd en een service center rond werving en selectie uitgebouwd. We ‘bedienen’ hierbij met een kleine afdeling vier heel verschillende organisaties in diverse paritaire comités, elk met hun eigen behoeften. En onze adviezen en dienstverlening worden gewaardeerd.

Hoe kun je ervoor zorgen dat HR effectief als een support afdeling ervaren wordt?
Lidewij Devroe: Natuurlijk moet je professioneel werk leveren van technisch hoog niveau. Maar m.i. zijn het vooral betrouwbaarheid en inleving die het ‘m doen. Goed luisteren en erop inspelen is de boodschap. Vragen snel en rechtstreeks beantwoorden, alert zijn voor signalen die mensen uitsturen, zinvolle informatie pro-actief verspreiden, een opendeurpolitiek voeren, klagers systematisch uitnodigen tot constructieve dialoog met als leuze ‘voor elk probleem is er een oplossing’,… Het zijn volgehouden, kleine inspanningen van elke dag die maken dat HR gepercipieerd wordt als een afdeling die ten dienste van de organisatie staat. Je bent als HR-verantwoordelijke niet persé bij iedereen populair, omdat een billijk en kostenbewust beleid nu eenmaal inhoudt dat je niet steeds kan toegeven. Je moet lijnen durven trekken. Maar je kan er wel voor zorgen dat men je als toegankelijk, respectvol en betrouwbaar ervaart. Belangrijk is ook dat je niet het partijenmodel maar verbondenheid communiceert, in de zin van 'we zitten allemaal in dezelfde boot'.

De diamantsector werd vrij snel geconfronteerd met de crisis. Hoe werd die aangepakt?
Lidewij Devroe: Het was al vanaf oktober 2008 duidelijk dat onze sector en dus ook onze bedrijven zwaar getroffen werden door de economische crisis. Na een gestage groei in inkomsten stelden we plots een scherpe daling vast. Tijdens het eerste kwartaal van 2009 kwamen de zwaarste klappen. De export van ruwe diamant daalde bv. met maar liefst 65% in waarde. Zo’n cijfers laten je geen keuze. Je moet ernstige maatregelen treffen.

De sector werd zwaar getroffen en toch was de piste van collectief ontslag geen optie. Hoe kwam dit?
Lidewij Devroe: De crisis was zo acuut dat wij gedwongen waren om maatregelen te nemen die vrijwel onmiddellijk resultaat konden opleveren. Collectief ontslag vraagt een doorlooptijd van meerdere maanden. Die tijd hadden we gewoon niet. Daarnaast wensten we de ontslagen te beperken omdat we bij een heropleving van de markt niet het risico wilden lopen achterstand op te lopen omdat we niet snel genoeg de gepaste profielen zouden kunnen aanwerven. Collectief ontslag was dus geen optie. De beslissing was dus, naast sociale, ook gebaseerd op bedrijfseconomische motieven.

Welke maatregelen hebben jullie dan wel getroffen?
Lidewij Devroe: We keerden ondanks de globaal goede jaarresultaten geen enkele bonus uit in 2008 en schrapten de loonsverhogingen voor 2009. Reeds eind 2008 hebben onze medewerkers ook een deel van hun eindejaarscheque laten vallen. Verder hebben we tweemaal een selectieve ontslagronde doorgevoerd waarbij ook het management niet werd ontzien, en zijn al onze arbeiders nog steeds in 50% economische werkloosheid. Toch bleef er een probleem van loonkost voor de bedienden. De speciale crisismaatregelen voor bedienden vanwege de overheid kwamen voor ons te laat. Wat doe je dan? Dan ga je aan elkeen een inspanning vragen.

Op welke manier konden de medewerkers dan verder inleveren?
Lidewij Devroe: In januari dit jaar heb ik vrijwilligers gevraagd om deeltijds te werken of onbetaald verlof te nemen. De respons hierop resulteerde in een beperkte besparing van 3.6 voltijdse equivalenten. Cijfermatig stelt dit niet zoveel voor, maar het heeft de mensen wel aan het denken gezet en een voorbereidend bewustzijn gecreëerd. Het gaf ons ook de kans te horen welke de grootste bekommernissen waren inzake loonmatiging, zodat we daarmee rekening konden houden in ons latere voorstel naar de vakbonden toe. Het was immers duidelijk dat verplichte inlevering moest volgen. Hiertoe hebben een ‘menu’ opgebouwd met diverse evenwaardige opties. Eenieder kon kiezen uit ofwel 1 jaar 4/5e werken via tijdskrediet, ouderschapsverlof of deeltijdwerk, ofwel evenwaardig inleveren via een periode van onbetaald verlof, ofwel een half jaar halftijds werken – voor wie al 4/5e was. Daarnaast was er de optie om gedurende 6 maanden 10% loon in te leveren, zonder tijdswinst. Deze inspanning wordt trouwens door het hele managementteam gedurende 9 maanden geleverd.

78% van het personeel heeft ‘ja’ gestemd op het voorstel. Hoe zijn jullie erin geslaagd tot deze hoge graad van acceptatie te komen?
Lidewij Devroe: We hebben heel hard gewerkt aan geleidelijke bewustmaking over de ernst van de zaak. Naast wat reeds hoger vermeld is aan inlevering op bonussen en loonsverhogingen, hebben we ook reeds in 2008 een aantal kleinere, zeer voelbare kostenbesparingen doorgevoerd. Betaalautomaten kwamen in de plaats van gratis frisdrank, de nieuwjaarsreceptie en andere events gingen niet door, en doordat taken van de poetsploeg geschrapt werden moest men zelf méér verantwoordelijkheid nemen. Neem daarbij de zeer directe vraag om vrijwillig individueel in te leveren, en de zeer degelijke communicatie die we gevoerd hebben. Dit alles bracht de medewerkers in een overlevingsdynamiek, en tot het inzicht dat inleveren de beste investering was voor de toekomst.

Wat is dan degelijke communicatie?
Lidewij Devroe: We hebben helder en open gecommuniceerd, hoewel steeds doordacht. Wij hebben de vakbonden én al onze medewerkers inzage gegeven in de bedrijfsresultaten, zodat zij zich een duidelijk beeld konden vormen. Onze CEO was hier zeer direct in betrokken. Bovendien heb ik elke maatregel tot in detail en vanuit inleving vertaald tot op individueel niveau, zodat geen enkele vraag onbeantwoord bleef. Hiertoe moet je zeer aandachtig luisteren, en de dialoog opzoeken. En hoewel je heel wat niet kan toegeven, moet je op enkele voor hen belangrijke punten tegemoet kunnen komen zodat men zich au sérieux genomen voelt. De bezorgdheid over het verliezen van voltijdse rechten indien men alsnog ontslagen zou worden, was bijvoorbeeld zoiets. Want wij zaten niet in de luxepositie dat we bij loonmatiging werkzekerheid konden garanderen. Tot slot is het cruciaal dat de directie met één stem spreekt in alle details, dat je verhaal consequent en eerlijk is, en dat je doet wat je zegt, met evenwaardige gevolgen voor iedereen.

Deze crisisaanpak kunnen we rustig een succes noemen. Kun je nog even samenvatten wat voor jou de belangrijkste succes elementen zijn?
Lidewij Devroe: Een belangrijk element zijn uiteraard de banen die gespaard werden. In 2009 bestrijden we met de beschreven aanpak een omzetdaling van 35% met slechts 9% bedienden-ontslagen. Daarnaast was er de technische complexiteit. Onze groep bestaat uit 4 bedrijven in diverse paritaire comités, met verschillende economische realiteiten en medewerkersprofielen, terwijl je toch min of meer een eenheidsaanpak wil. Ten derde hebben we snel gehandeld, en dit ondanks een klein team. Onderhandeling en volledige implementatie van de loonmatiging samen namen maar 5 weken in beslag, terwijl er toch ook administratief heel wat bij komt kijken (opvraag en begeleiding van individuele keuzes, opmaak contractaddenda, aanvraag overbruggingspremies, wijziging werkregelingen in arbeidsreglement enz…). Ten vierde vind ik de samenwerking in het Directiecomité zelf en met de vakbonden een succes. En het feit dat we erin geslaagd zijn een groot draagvlak te creëren bij het personeel zie ik als het allerbelangrijkste. Zonder dat draagvlak stonden we nu niet waar we staan. Als we vandaag terugblikken, dan stellen we vast dat de maatregelen die we genomen hebben, nog steeds toereikend zijn. Dat wil ook zeggen dat we de juiste financiële inschattingen gemaakt hebben. Op zich is dit een positief en geruststellend signaal.

Wat zie jij als de meest kritische factor in dit hele proces?
Lidewij Devroe: Creativiteit en vasthoudendheid zijn zonder meer kritische succes­factoren. Hoe moeilijk deze materie ook is, je kan er constructief mee omgaan. En de tweede succesfactor is samenwerking en dialoog. Dialoog in het directieteam, dialoog met de vakbonden, dialoog met het management en de medewerkers. HR heeft hierin een zeer belangrijke rol te spelen, zichtbaar én ook onzichtbaar, als een soort ‘lijm’. Ook ‘walk the talk’ was en is steeds ons motto.

Wat ervaarde jij zelf als de grootste uitdaging?
Lidewij Devroe: Deze crisis, net zoals eigenlijk mijn hele rol, is een evenwichtsoefening tussen sturen en volgen, om in goede samenwerking je visie te kunnen vorm geven. Het is ook een evenwichtsoefening tussen vasthoudend kunnen zijn in bedrijfsbelang en toch het vertrouwen weten te behouden. Er zijn zoveel diverse partijen, klanten of stakeholders in een bedrijf. Hierin creëer je constant verbinding. Dit alles zie ik als de grootste en tegelijkertijd ook de boeiendste uitdagingen in mijn rol als Chief HR Officer.

Het kan gek klinken maar sinds onze crisisaanpak en de solidaire bijdrage van iedereen is er een positieve overlevingsdynamiek binnen ons bedrijf op gang gekomen. De vanzelfsprekendheid is er wat af. Ook versterkt het feit dat er méér moet gebeuren met minder mankracht de teamgeest. Polyvalentie wordt groter, ook over afdelingen heen. Zo zie je maar; hoe pijnlijk de besparingsronde ook was, ze heeft ook een positieve bijdrage geleverd waardoor er nu een sterker gevoel van eenheid binnen onze organisatie bestaat.


Company profile
De ‘AWDC-groep’ overkoepelt 4 entiteiten:
  • Antwerp World Diamond Centre, Private Stichting, behartigt als koepelorganisatie de belangen en het imago van de Antwerpse diamantsector wereldwijd. AWDC herbergt ook de controle op in- en uitvoer van ruwe en geslepen diamant (80% van alle ruwe diamant komt via Antwerpen).
  • HRD Antwerp NV keurt en certificeert geslepen diamant en organiseert trainingen i.v.m. de kwaliteitsbepaling van diamant en edelstenen wereldwijd.
  • WTOCD, een wetenschappelijk centrum, ontwikkelt innovatieve methoden voor de bewerking en evaluatie van diamant.
  • Comdiam, CVBA, doet assemblage, verkoop en service na verkoop van toestellen en uitrusting voor de diamantsector.
Circa 320 medewerkers, met aanwezigheid in China, Hong Kong, India en het Midden Oosten.

Solutions by Essensys
1. Ernstige professionalisering van HR en people management
2. Creatieve aanpak van crisis in een complexe omgeving, o.m. via loonmatiging
3. Via respect, aandacht en dialoog draagvlak creëren bij het personeel

Quote:
“Dialoog is dé kritische factor bij uitstek in het aanpakken van de crisis.”
Lidewij Devroe, Chief HR Officer, Antwerp World Diamond Centre