Article Sense - deFilharmonie
deFilharmonie s’ouvre au savoir-faire externe
Pour un orchestre, trouver – et garder – un intendant n’est pas une sinécure. C’est le cas pour deFilharmonie, dont les intendants à succès ont succombé aux sirènes d’orchestres étrangers. Johan De Muynck, président de deFilharmonie, nous explique le parti que peut tirer le secteur culturel d’un savoir-faire externe.
L’an dernier, deFilharmonie s’est brusquement retrouvée sans intendant. Pourquoi avoir opté pour un interim manager ?
Johan De Muynck : L’un après l’autre, nos intendants ont été attirés par des offres venues de l’étranger. Cela a été le cas de Jan Raes et, en novembre 2008, de son successeur, Hans Waege. Ce n’est pas un hasard : partout en Europe, les orchestres sont à la recherche de bons intendants. Forts de ce constat, nous avons pris deux décisions claires et nettes. Primo, si Hans Waege venait à nous quitter, autant qu’il le fasse au plus tôt. Secundo, nous voulions avoir assez de temps pour recruter son successeur. Il fallait donc trouver quelqu’un dans l’intervalle, pour assurer la continuité.
Comment s’est déroulée cette recherche d’un interim manager ?
Johan De Muynck : Nous sommes entrés en contact avec Michel Van Hemele et Essensys par le biais d’un de nos administrateurs. J’ai appelé un jeudi soir et, le lundi suivant, Tony Geudens nous rappelait pour nous proposer un intendant. Rendez-vous a été pris avec ce dernier et, la même semaine, nous sommes parvenus à un accord pour six mois. Il s’agit d’une personne extérieure au secteur mais qui le connaissait pourtant, et – atout supplémentaire – qui pouvait rapidement entrer en fonction. Le 2 janvier 2009, il se mettait au travail.
Quelles ont été les fonctions de l’interim manager ?
Johan De Muynck : Il devait bien entendu garantir la continuité. Mais nous lui avons confié deux missions supplémentaires : prendre part à la procédure de sélection du nouvel intendant – en concertation avec Essensys – et suivre le dossier de la salle. L’Elizabethzaal d’Anvers, en pleine rénovation, sera notre future résidence, et jouxtera des espaces de bureaux. C’est un dossier très complexe, car nous ne seront pas les seuls utilisateurs de cette grande salle. Entre-temps, l’interim manager doit participer à l’élaboration du plan d’exploitation 2010-2015 et orienter la politique à suivre à plus long terme. Le président et le comité de direction apportent naturellement leur pierre à l’édifice, mais le manager doit coordonner le tout. Là aussi, il a apporté une véritable valeur ajoutée.
Il arrive que les managers de transition soient sciemment exclus des procédures de sélection.
Johan De Muynck : En l’espèce, il n’y avait pas de conflit d’intérêts possible. L’interim manager a près de 65 ans et connaît très bien, du fait de son parcours professionnel, le fonctionnement de ces procédures. Il dispose en outre d’un réseau très étendu. Nous voulions vraiment explorer toutes les pistes et son savoir-faire s’est révélé très utile. J’ai déjà eu recours à des intérimaires dans le passé et j’ai pu constater que, souvent, le directeur de transition retenu avait besoin d’être soutenu. Ici, ce n’a pratiquement pas été le cas. C’est d’ailleurs un point qui a été au cœur de l’évaluation effectuée a posteriori avec Tony Geudens d’Essensys.
La durée de sa mission était-elle clairement définie ?
Johan De Muynck : En fait, oui. Nous avions convenu de six mois, du 2 janvier à début juillet 2009. En fin de compte, nous l’avons quelque peu prolongée pour des raisons pratiques, mais début juillet, nous avons pu présenter notre nouvel intendant, Hans Verbugt, auparavant directeur-adjoint du Conservatoire d’Amsterdam, qui a commencé chez nous le 1er septembre.
Une institution culturelle qui recourt à l’aide extérieure pour résoudre un problème, ce n’est pas courant…
Johan De Muynck : Nous sommes une institution culturelle assez peu conventionnelle. Nous disposons d’une bonne équipe de direction et nous n’avons pas de dettes. Ce n’est donc pas par hasard que nous avons choisi une solution surprenante et inhabituelle pour le secteur. Nous savions que la recherche d’un nouvel intendant serait difficile, ayant remarqué que d’autres orchestres européens étaient dans le même cas que nous. Après réflexion, nous avons convenu, au sein du conseil d’administration, qu’il nous fallait attirer un vrai meneur d’hommes, qui connaisse également le monde de la musique. L’intendant précédent avait de nombreuses qualités, mais aussi des défauts, comme tout le monde. L’interim manager a ramené le calme dans la maison. Le contact est tout de suite bien passé entre lui et le comité de direction, ce qui était naturellement important, mais aussi avec les membres de l’orchestre. Ayant constaté qu’il faut non seulement pouvoir attirer de bons musiciens, mais aussi les retenir, nous étions en train de mettre en place une nouvelle politique RH, couplée à un système de bonus. Or, vous savez que tout changement est source d’incertitude. L’interim manager a joué un rôle important dans ce dossier, grâce à sa personnalité et à sa façon d’aborder les problèmes.
C’est-à-dire ?
Johan De Muynck : Il a mené quantité d’entretiens. Certains le connaissaient déjà à la suite de rencontres professionnelles antérieures : ça a aidé. Il a fait preuve d’une grande capacité d’écoute, aussi bien dans ses paroles que dans ses actes. Il y a toujours des problèmes dans un orchestre et il faut parfois intervenir. N’oubliez pas que, chez les musiciens aussi, les maladies professionnelles existent. Il faut aborder ces questions avec calme et rechercher les solutions acceptables pour tous. Un orchestre doit être un groupe, et non l’addition de clans. Aujourd’hui, on constate que les musiciens de l’orchestre sont plutôt détendus et que le nouvel intendant a hérité d’un bon groupe.
Quels enseignements d’autres institutions culturelles peuvent-elles tirer de votre exemple ?
Johan De Muynck : Nous n’avons pas de leçons à donner aux autres. De manière générale, toutefois, je trouve que le secteur culturel fait trop peu appel au savoir-faire extérieur au secteur. Une institution culturelle n’est pas une entreprise et ne doit pas être gérée comme telle, bien sûr. Mais cela ne veut pas dire pour autant qu’on ne peut pas avoir recours à des outils utilisés dans d’autres secteurs, qu’on ne peut pas intégrer le savoir-faire de l’extérieur. De plus, il faut se doter d’un conseil d’administration professionnel, pour que les délibérations soient menées de façon plus professionnelle. C’est nécessaire. Tout euro engagé doit apporter une valeur ajoutée, c’est une question de responsabilité sociale. La composition du conseil d’administration doit donc tenir compte des profils de compétence, pour offrir un bon contrepoids à la direction.