Article Sense - GIMV
L’interim manager a contribué à la réussite du carve-out
GIMV voulait racheter une business unit de Nokia Siemens Networks (NSN). Le but était de transformer cette unité en une entreprise autonome par une opération de « carve-out ». Cette entreprise devait devenir complètement indépendante de NSN et voler le plus rapidement possible de ses propres ailes. Bart Diels, Investment Director, explique pourquoi GIMV a partiellement confié cette mission à un interim manager.
En 2007, vous avez lancé le processus d’acquisition de Open Transport Network, une business unit de NSN. Qu’impliquait-il exactement ?
Bart Diels : Lorsque nous avons appris en décembre 2007 que cette unité de NSN était à vendre, nous sommes passés rapidement à l’action. Nous avons collecté les informations nécessaires et avons pu nous mettre à l’ouvrage avec toute la célérité requise. Concrètement, j’ai dirigé la transaction avec le soutien d’Alex Brabers, notre Executive Vice President. Nous avons l’habitude de travailler ”en duo“ pour ce genre de transaction. Ce duo se compose du sponsor, qui mène la transaction, et du co-sponsor, qui sert de caisse de résonance.
Pourquoi avez-vous recherché un interim manager ?
Bart Diels : L’objectif était de transformer la business unit en une entreprise indépendante de NSN, complètement autonome. Nous nous étions fixé le 1er janvier 2009 comme échéance. Si nous voulions respecter cette échéance, il nous fallait l’aide d’un interim manager, qui aurait pour tâche de faire le lien entre l’équipe Transaction et l’équipe Transition. Sa mission était clairement définie, tant sur le plan de la durée que des responsabilités. L’interim manager avait 6 mois pour faire aboutir l’opération de carve-out, avec l’aide de l’équipe de la business unit concernée.
Quelle est la différence entre l’équipe Transaction et l’équipe Transition ?
Bart Diels : L’équipe Transaction se charge principalement des négociations relatives à l’achat. Son objectif est de faire aboutir la transaction d’achat. L’équipe Transition a pour tâche principale d’assurer le fonctionnement autonome de l’unité. Certains aspects des négociations menées par l’équipe Transaction peuvent avoir des répercussions directes sur l’équipe Transition. Imaginons par exemple que l’on apprenne pendant les négociations que certains clients ne prolongeront pas leur contrat : cela aura des conséquences directes pour l’équipe Transition. D’où l’importance de pouvoir compter sur un interim manager capable de faire le lien entre les deux équipes.
Comment la sélection s’est-elle déroulée ?
Bart Diels : Essensys nous a présenté un seul candidat et c’était exactement la personne dont nous avions besoin ! Son implication dans un projet similaire a évidemment été décisive. Ses compétences financières ont également pesé dans notre décision. Le contact est tout de suite bien passé.
Sur quels points vouliez-vous surtout vous concentrer pendant l’interview ?
Bart Diels : D’après le profil du candidat, il était clair qu’il avait une certaine expérience des projets de capital-investissement (private equity). Nous voulions cependant en savoir plus sur l’étendue de cette expérience. Nous recherchions aussi une personnalité active et pragmatique. Notre interim manager avait une mission opérationnelle à remplir, nous ne voulions pas d’un manager qui se contenterait de diriger une équipe de consultants, il devait au contraire pouvoir mettre lui-même la main à la pâte. Pendant l’interview, nous avons pu constater que c’est un homme qui parle peu et agit beaucoup. Sa façon de communiquer, très efficace, a incontestablement contribué à la réussite de la transaction. Aux moments clés, il a su instaurer une communication concise et percutante.
La communication est essentielle dans un tel processus de transition. Comment s’est-elle déroulée, en général ?
Bart Diels : Nous utilisons un système de reporting basé sur des feux de signalisation “traffic light reporting”. Pour résumer, nous communiquons en fonction de la situation : si elle est stable et sous contrôle, le feu est vert. Cela signifie que notre réunion hebdomadaire suffit et qu’il ne faut pas prévoir d’autres réunions. Si le feu est orange, nous décrochons le téléphone pour clarifier la situation. Si le feu passe au rouge, nous ne tergiversons pas une seconde et planifions une réunion séance tenante afin d’aborder immédiatement le problème. L’avantage de ce système est qu’il exclut toute communication superflue. Vous disposez donc du temps et de la marge de manœuvre nécessaires pour vous concentrer sur les questions essentielles, vous pouvez vous attaquer aux vrais problèmes et les désamorcer efficacement.
Quels étaient les points névralgiques ? Et comment les avez-vous abordés ?
Bart Diels : Il y en avait plusieurs. Pour commencer, le plan de retraite. Nous voulions avoir une vision plus précise de nos responsabilités. Où s’arrêtaient les engagements de NSN ? Où commençait le nôtre ? Venaient ensuite les assurances. En tant qu’entreprise autonome, il nous incombait de régler cette question. Un autre élément important du processus de transition a été la mise en œuvre d’un système de planification d’entreprise (ERP) efficace. Par ailleurs, l’arrivée de 10 expats dans la nouvelle organisation était aussi une opération délicate. Ces 10 expats ont largement contribué au succès commercial, nous avions besoin d’eux pour réussir l’acquisition. Mais nous avons finalement pu gérer toutes ces questions sensibles et notre interim manager a joué un rôle clé à cet égard. Il a analysé les problèmes, proposé et préparé minutieusement des solutions afin que nous puissions prendre les bonnes décisions rapidement. Il a préparé le terrain pour assurer une acquisition sans heurts. Il a aussi veillé à formuler des solutions pragmatiques pour résoudre les points névralgiques, toujours dans une démarche de concertation et de collaboration avec l’équipe de la business unit.
Comme évaluez-vous le processus de transition aujourd’hui ?
Bart Diels : La transition comme la transaction peuvent être qualifiées de belles réussites. Nous avons respecté les délais fixés. Les résultats de la nouvelle entreprise autonome dépassent les prévisions. Entre-temps, nous avons également engagé une vingtaine de personnes. Face à ces résultats, nous ne pouvons que nous réjouir et lancer avec une grande satisfaction : ”Mission accomplie !“.