Article Sense - DPA
Interim management au top-niveau
En mai 2008, Peter Smith, CEO et fondateur de DPA, quitte la société. Jusque-là, il avait été le seul dirigeant de son entreprise, fondée en 1989. Le départ de ce père spirituel crée plus qu’un poste vacant pour un nouveau CEO. Il représente un tournant pour toute l’organisation. D’une part, il signifie la fin d’une ère. D’autre part, il exige un dirigeant capable de négocier ce virage sans dérapage. Pour cette opération délicate, DPA a décidé d’engager un CEO intérim. Sa mission consiste à élaborer une nouvelle stratégie à long terme pour l’entreprise. C’est ce cap qui déterminera le type de capitaine qui devra prendre la barre de DPA à l’issue de la phase de transition.
Pourquoi avoir opté pour la formule d’un CEO ad interim?
Ces dernières années, notre entreprise avait connu des périodes tumultueuses. À côté de plusieurs investissements à l’étranger, nous avions aussi plusieurs rachats d’organisations derrière nous. Nous étions arrives à un point où nous nous demandions: “et maintenant, quelle direction voulons-nous prendre?” La tâche primordiale de notre CEO ad interim a consisté précisément à trouver la bonne réponse à cette question. Il a reçu pour mission d’évaluer en profondeur notre situation et d’élaborer un nouveau cap. Il est la personne responsable de cette exercice stratégique et de l’élaboration d’un nouveau ‘plan de vol’ pour DPA. Ce plan déterminera à son tour quel type de CEO viendra prendre place dans le cockpit.
Comment ce CEO ad interim s’est-il mis au travail?
Énergiquement. Au terme d’une analyse d’un mois environ, nous en sommes venus à comprendre que notre entreprise devait se repositionner. Ces dernières années, nous nous étions trop tournés vers les missions d’intérim qui nécessitaient d’importantes capacités en termes de main-d’œuvre.
Il était temps de nous concentrer sur le segment supérieur du marché, sur des missions qui exigent des connaissances plus spécialisées. Mais pour se lancer dans ce type de projets, nous devions d’abord amener un renversement de la perception de notre entreprise. Il nous fallait nous profiler beaucoup plus comme une agence de consultance que comme une agence d’intérim.
Comment a-t-on initié ce repositionnement?
Nous avions besoin d’une image qui corresponde à notre nouvelle stratégie commerciale. Nous avons dès lors renouvelé notre logo, notre environnement graphique et notre site web. L’essentiel consistait à faire en sorte que cette image respire le professionnalisme et la classe qu’on attend d’une organisation de consultance. Notre baseline a aussi subi une évolution, nous sommes passés de ‘Flex Professionals’ à ‘Linking knowledge’.
Qu’a entraîné ce repositionnement sur l’organisation interne?
Tant au niveau des cadres que du niveau exécutif, nous avons introduit une structure basée sur les connaissances spécialisées. Nous avons désormais deux directeurs de départements: l’un pour DPA Finance et l’autre pour DPA IT. Au plan exécutif, nous avons veillé à placer un nombre plus important de spécialistes chevronnés, hautement qualifiés. Comme vous pouvez le constater, la spécialisation est le fondement de notre nouvelle stratégie. Nous ne voulons pas tirer une volée de chevrotines sur éléphant. Ce que nous voulons, c’est toucher l’éléphant de manière très ciblée, avec la charge adéquate et à l’endroit souhaité. Cette spécialisation a aussi imposé une adaptation de notre système de management. L’information n’est plus classée d’un point de vue généraliste mais en vertu d’une vision spécialisée. Ainsi nous obtenons l’information plus vite et avec plus de précision.
Comment les collaborateurs ont-ils réagi face à ces changements?
Ils ont accepté sans qu’il y ait vraiment d’accrocs. Surtout parce qu’ils ont été impliqués dans ces changements dès la toute première phase. Lors d’une réunion, nous avons présenté le nouveau CEO ad interim et exposé la dynamique qui sous-tendait cette formule d’interim management. Les collaborateurs ont eu l’opportunité de poser des questions à leur CEO en face-to-face. Ils ont pu ainsi apprendre tout de suite à connaître leur nouveau CEO et s’apercevoir très vite aussi – en ces temps de changements – qu’ils pouvaient compter sur un CEO qui connaît son métier et communique dans un style ouvert, qui va droit au but.
Que voulez-vous concrétiser dans les mois qui viennent?
Nous avons déjà fait beaucoup en quelques mois mais nous sommes encore loin du compte, bien entendu. Dans les mois qui viennent, nous allons rendre visite à bon nombre de nos clients. Nous allons leur expliquer où nous voulons aller avec notre nouvelle stratégie et en quoi notre nouvelle approche vise aussi à créer plus de valeur ajoutée pour eux. En outre, nous allons développer une stratégie de prospection dans la ligne de notre nouveau positionnement. Nous faisions trop peu de prospection dans le passé. Vu le volume des missions, c’était aussi moins nécessaire. Maintenant que nous nous concentrons sur la niche plus élevée, nous avons besoin de prospecteurs qui ‘labourent’ ce marché. Ce sera l’un des grands points d’action de 2009.
Quels sont, selon vous, les principaux obstacles à la mise en œuvre de la nouvelle
Stratégie?
La nature humaine est en principe réticente à l’égard du changement. C’est une donnée dont il convient de tenir compte. La communication, aussi bien envers nos collaborateurs, nos clients et nos prospects qu’envers nos actionnaires, reste donc un élément crucial dans la mise en œuvre de notre nouvelle stratégie commerciale. Nous devons informer régulièrement toutes ces parties intéressées de l’évolution de la situation et de notre position par rapport à notre objectif stratégique. Cependant, communiquer ne se limite pas à informer. Pour nous, la communication est un processus interactif et bidirectionnel, un dialogue entre DPA et les différentes parties prenantes. Nous allons écouter, répondre aux questions qui nous sont posées, argumenter nos choix et, au besoin, rectifier le tir.
Quels sont les facteurs cruciaux pour la réussite d’une mission d’interim management, au niveau CEO?
Une connaissance spécialisée, pointue, du secteur est un facteur de réussite important. On attend aussi du CEO qu’il réalise une analyse financière approfondie de l’entreprise, en un minimum de temps. Et qu’il identifie très rapidement les éléments générateurs de bénéfices et de pertes. Par ailleurs, son expertise est essentielle pour qu’il puisse radiographier d’un œil critique la chaîne hiérarchique. C’est souvent sur ce point que le bât blesse. Plus vite il est capable de sonder cet aspect, plus vite il peut prendre les bonnes décisions concernant la répartition des postes dans l’équipe de direction. À côté de sa capacité analytique, qui doit être aiguisée, sa personnalité est un autre facteur d’importance. Les gens n’aiment pas les remplaçants froids. Un leader qui argumente ses décisions et communique sur ses décisions, c’est le CEO type qui dispose de l’autorité nécessaire pour mener à bien ce genre de processus de transformation, toujours périlleux. Nous avons perçu dès le départ cette combinaison de facteurs dans le profil de notre actuel CEO ad interim. Et nous constatons aujourd’hui avec satisfaction que notre choix était le bon.
Au départ du CEO intérimaire, vous engagerez un CEO fixe. En quoi vos attentes diffèrent-elles ?
Nous attendons du CEO intérimaire qu’il puisse rapidement donner une nouvelle direction à l’entreprise. C’est lui qui, en un temps record, doit déterminer le cap que l’entreprise doit suivre pour prospérer. On attend de lui qu’il soit un maître hors pair en change management. Cela signifie, outré l’élaboration d’une stratégie de changement adaptée, la constitution de la bonne équipe de gestion du changement. Cette équipe joue un rôle primordial. C’est l’équipage qui assistera le CEO intérimaire et le CEO définitif à mener le navire à bon port. Du CEO fixe, nous attendons surtout qu’il garde ce cap. Et qu’il sache le rectifier en chemin pour éviter les tempêtes. Il doit avoir l’étoffe d’un meneur. Contrairement au CEO intérimaire, il ne va pas enthousiasmer les gens pour les faire changer, mais plutôt leur demander de maintenir le cap.
Êtes-vous prêts à engager le CEO définitif ?
Absolument. Parallèlement au trajet de changement, nous avons bouclé le recrutement du nouveau CEO. Il s’agit de Roland van der Hoek. Il prendra ses fonctions début janvier 2009. Nous sommes contents d’avoir pu, entre-temps, franchir plusieurs étapes importantes dans le processus de changement. La première phase de notre nouvelle stratégie commerciale est en effet terminée. Les premiers résultats sont déjà visibles. Ainsi, nous constatons qu’un nouveau type de clients fait appel à nous. C’est une évolution particulièrement positive qui atteste de l’efficacité de notre stratégie de repositionnement. Ce type de succès est exactement ce dont nous avons besoin pour montrer à nos collaborateurs que notre nouvelle stratégie est plus qu’un exercice de réflexion sur papier. Cela leur prouve qu’elle fonctionne réellement. Comme le dit le vieil adage, les actes sont plus éloquents que les paroles. Vous serez certainement d’accord avec moi.