Interim Management Case - Antwerp World Diamond Center

La gestion de la crise crée une dynamique positive au sein de l’entreprise

La crise frappe durement tous les secteurs, y compris celui du diamant. Lidewij Devroe a été engagée début 2008 comme Chief HR Officer ad interim à l’Antwerp World Diamond Centre. Elle explique comment elle a su limiter les dégâts de la crise pour AWDC et ses collaborateurs.

Vous avez été engagée début 2008 comme Senior HR Manager ad interim à l’AWDC. Vous avez très vite été promue Chief HR Officer et êtes devenue membre du Comité de direction. En quoi consistait votre mission ?
Lidewij Devroe : Essentiellement à définir de façon structurée une politique HR cohérente et professionnelle pour les différentes entités du groupe AWDC. Jusque tard dans l’année 2007, le groupe avait encore la structure d’une ASBL et la gestion HR n’y était pas particulièrement appréciée, ni par la direction, ni par les collaborateurs. L’essentiel de ma mission était donc à la fois d’offrir un support effectif aux activités commerciales et de mettre en place une politique de people management. Une bonne communication interne joue un rôle important à cet égard.

Comment s’est déroulé le processus de sélection pour cette mission d’interim management ?
Lidewij Devroe : Je me souviens surtout de la description minutieuse qui m’a été faite préalablement à la mission. Essensys m’a brossé un tableau complet de la fonction, du profil du CEO et de l’historique de l’entreprise. J’ai ainsi pu me faire une idée précise de ce qui m’attendait et faire mon choix en connaissance de cause.

Quel facteur décisif vous a poussée à accepter ?
Lidewij Devroe : J’ai un profil de gestionnaire du changement. Je définis, mais j’implémente également les changements à apporter à une organisation. C’est ce qu’AWDC recherchait. En outre, j’ai de l’expérience dans la sensibilisation à l’intérêt des HR. Mais c’est surtout la responsabilité finale des HR qui m’a attirée. Pour moi, c’était une étape logique. J’ai eu envie de relever le défi aux côtés d’un CEO tel que Freddy Hanard qui est à la fois intelligent, ouvert au dialogue et motivé.

Par où commencez-vous une telle mission ?
Lidewij Devroe : Avant tout en ne débarquant pas avec des concepts standard déjà implémentés ailleurs. Mais en adoptant une approche créative et respectueuse de la structure en place. Il faut renforcer, propager et consolider ce qui est bon. Il faut réparer les erreurs dans les activités journalières et faire qu’elles soient accomplies plus efficacement – en bannissant la phrase : “Nous avons toujours fait comme ça.” La question doit devenir : “Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?” Vous progressez ensuite dans la direction de votre vision, toujours en vous assurant de son bien-fondé. Vous veillez à une répartition équilibrée des quick wins pour les divers acteurs de l’entreprise et évitez surtout de tomber dans le piège d’essayer d’éteindre tous les incendies en même temps et de vous concentrer sur les améliorations ponctuelles. Quelle que soit la pression qui pèse sur vous, vous devez apporter des améliorations structurelles dans les divers domaines des HR, ou vous ne parviendrez pas à faire changer les choses. Ainsi avons-nous retravaillé et uniformisé le système d’évaluation, défini des valeurs pour les organisations, établi des classifications de fonctions pour les ouvriers et les employés, centralisé les décisions en matière de rémunération et développé un centre de services dédié au recrutement et à la sélection. Nous ‘desservons’ ainsi quatre organisations totalement différentes, ressortissant à des commissions paritaires diverses, ayant des besoins propres, et ce au départ d’un petit département. Et nos conseils et services sont appréciés.

Comment pouvez-vous faire que le département HR soit effectivement perçu comme un département de support ?
Lidewij Devroe : Il faut évidemment agir en professionnel et fournir un travail d’un niveau technique élevé. Mais selon moi, la fiabilité et la capacité à comprendre les problèmes d’autrui sont les garants de
la réussite. Répondre aux questions de manière rapide et directe, être attentif aux signaux que les collaborateurs vous envoient, diffuser des informations utiles de manière proactive, mener une politique de transparence, inviter systématiquement les plaignants à un dialogue constructif autour du mot d’ordre “à chaque problème, sa solution”… Ce sont les petits efforts au quotidien qui font que HR est perçu comme un département au service de l’organisation. Votre fonction de responsable HR ne vous rend pas forcément populaire auprès de tout le monde car une politique équitable et rationnelle en termes de coûts implique qu’on ne peut pas toujours tout accepter. Mais vous pouvez faire que l’on vous perçoive comme quelqu’un d’accessible, de respectueux et de fiable. Il importe également que vous ne véhiculiez pas un modèle de cloisonnement, mais bien de solidarité qui dit : “Nous sommes tous dans le même bateau.”

Le secteur du diamant a été confronté assez rapidement à la crise. Comment l’avez-vous gérée ?
Lidewij Devroe : Dès octobre 2008, notre secteur et donc nos entreprises furent frappés de plein fouet par la crise. Après une croissance progressive de nos revenus, nous avons subitement constaté une forte diminution de ceux-ci. Nous avons essuyé les coups les plus durs durant le premier trimestre de 2009. Les exportations de diamant brut ont baissé de 65 % en termes de valeur. De tels chiffres ne vous laissent d’autre choix que de prendre des mesures radicales.

Le secteur a été lourdement touché et pourtant, la piste du licenciement collectif n’a pas été envisagée. Comment l’expliquez-vous ?
Lidewij Devroe : La crise était si profonde que nous étions contraints de prendre des mesures urgentes. Un licenciement collectif peut prendre plusieurs mois. Et nous n’avions simplement pas tout ce temps. De plus, nous voulions limiter les licenciements car nous ne voulions pas courir le risque, en cas de relance du marché, de prendre du retard faute de pouvoir engager assez rapidement les profils adéquats. Ce n’était donc pas une option. Notre décision était dictée par des considérations sociales mais aussi économiques.

Quelles mesures avez-vous alors prises ?
Lidewij Devroe : Nous avons décidé, en dépit des résultats globalement bons de l’année, de ne pas distribuer de bonus en 2008 et de supprimer les augmentations de salaires pour 2009. Fin 2008 déjà, nos collaborateurs ont renoncé à une partie de leur chèque de fin d’année. Nous avons également procédé à deux vagues de licenciements sélectifs, lors desquelles la direction n’a pas été épargnée, et tous nos ouvriers sont encore en chômage économique à 50 %. Malgré cela, il subsistait un problème de coût salarial pour les employés. Les mesures anti-crise adoptées par le Gouvernement en faveur des employés sont arrivées trop tard pour nous. Il ne nous restait plus qu’à demander à chacun de faire un effort.

Quels efforts les collaborateurs ont-ils consenti ?
Lidewij Devroe : En janvier de cette année, j’ai lancé un appel aux volontaires pour travailler à temps partiel ou prendre un congé sans solde. Il en a résulté une économie limitée de 3,6 équivalents temps plein. En termes de chiffres, cela ne représente pas énormément, mais cela a amené les collaborateurs à réfléchir et favorisé une prise de conscience. Cela nous a également permis de connaître les principales préoccupations des collaborateurs par rapport à la modération salariale, et d’en tenir compte dans notre proposition aux syndicats. Il était en effet clair que les concessions imposées allaient devoir succéder aux concessions volontaires. à cet effet, nous avons développé un ‘menu’ avec diverses options d’effet équivalent. Chacun pouvait choisir entre soit travailler pendant un an à 4/5 dans le cadre d’un crédit-temps, prendre un congé parental, accepter un travail à temps partiel ou une période de congé sans solde, soit travailler à mi-temps pour ceux qui travaillaient déjà à 4/5. Une autre option était de consentir à une réduction salariale de 10 % pendant 6 mois, sans réduction des prestations. La direction tout entière s’est d’ailleurs pliée à cette nécessité durant 9 mois.

78 % du personnel a dit ‘oui’ à la proposition. Comment avez-vous fait pour atteindre un niveau d’acceptation aussi élevé ?
Lidewij Devroe : Nous avons travaillé dur afin de sensibiliser progressivement les collaborateurs à la gravité de la situation. Outre les mesures précitées, nous avons également réalisé, dès 2008, diverses économies certes de moindre importance, mais dont les résultats sont néanmoins perceptibles. Des distributeurs automatiques payants ont remplacé les boissons rafraîchissantes gratuites, la réception de fin d’année et autres événements ont été annulés, et comme certaines tâches de l’équipe de nettoyage ont été supprimées, chacun a dû adopter une attitude plus
responsable. Ajoutez à cela la demande très directe faite aux travailleurs de consentir volontairement des efforts individuels et la politique de communication très efficace. Le tout a entraîné les collaborateurs dans une dynamique de survie et leur a fait prendre conscience que les efforts ponctuels étaient le meilleur investissement pour l’avenir.

Qu’entendez-vous par communication efficace ?
Lidewij Devroe : Une communication claire et ouverte, bien que toujours mûrement réfléchie. Les syndicats et tous nos collaborateurs ont pu consulter les résultats de l’entreprise et se faire ainsi une image claire de la situation. Notre CEO s’est investi de manière très directe. De plus, j’ai transposé chaque mesure à un niveaue individuel dans les moindres détails, en me glissant dans la peau de mon interlocuteur, de sorte qu’aucune question n’est restée sans réponse. Pour cela, il faut écouter chaque travailleur très attentivement et rechercher le dialogue. Bien qu’il y ait beaucoup de demandes auxquelles vous ne pouvez pas répondre, vous devez pouvoir faire des concessions sur certains points qui comptent pour lui, pour qu’il se sente pris au sérieux, notamment à propos de son inquiétude de perdre ses droits de temps plein en cas de licenciement. Car nous n’étions pas en position de garantir la sécurité d’emploi dans un scénario de modération salariale. Enfin, il est crucial que la direction parle d’une seule voix, que votre discours soit cohérent et sincère, que vous fassiez ce que vous dites, et que vous soyez équitable.

Cette approche de la crise peut franchement être considérée comme une réussite. Quels ont été pour vous ses éléments clés ?
Lidewij Devroe : Tout d’abord, nous avons pu sauver des emplois. En 2009, nous devrons faire face à une diminution de chiffre d’affaires de 35 %, avec seulement 9 % de licenciements parmi les employés. Ensuite, nous avons su gérer la complexité technique. Notre groupe est constitué de 4 entreprises avec des commissions paritaires, des réalités économiques et des profils de collaborateurs bien différents, alors que nous préconisons une approche plus ou moins unique. De plus, nous avons agi rapidement, et ce malgré la taille réduite de notre équipe. Les négociations et la mise en œuvre complète de la modération salariale auront duré en tout à peine 5 semaines, et ce malgré les nombreux impératifs administratifs (interrogation des collaborateurs à propos de leur choix individuel et accompagnement dans celui-ci, établissement d’addenda aux contrats, demande de primes de transition, modification des régimes de travail dans le règlement, etc.). La collaboration au sein du Comité de direction et avec les syndicats a également été une réussite. Et enfin, le plus important est que nous sommes parvenus à gagner le personnel à notre cause. Sans ce soutien, nous ne serions pas là où nous sommes aujourd’hui. Si nous regardons en arrière, nous constatons que les mesures que nous avons prises sont toujours suffisantes. Cela signifie que nos estimations financières étaient correctes, ce qui est un signe positif et rassurant.

Quel est selon vous le facteur le plus critique dans tout ce processus ?
Lidewij Devroe : La créativité et la persévérance sont les premiers facteurs de réussite. En dépit de la complexité de cette matière, il est toujours possible de l’aborder de façon constructive. Viennent ensuite la collaboration et le dialogue au sein de l’équipe de direction, avec les syndicats, avec le management et les collaborateurs. Le département HR a un rôle très important à jouer à cet égard, à la fois visible et invisible, comme une sorte de ‘ciment’. ‘Walk the talk’, c’est-à-dire ‘faire ce qu’on dit’, a été et est toujours notre devise.

Quel est le plus grand défi que vous ayez eu à relever ?
Lidewij Devroe : La gestion de cette crise, à l’instar de mon rôle tout entier, consiste à trouver un juste équilibre entre commander et suivre pour donner corps à sa vision dans une bonne entente. Il s’agit également de trouver un équilibre entre se montrer ferme dans l’intérêt de l’entreprise et garder la confiance des différentes parties.
Il y a tant d’acteurs, clients et dépositaires d’enjeux dans une entreprise. Il faut créer un lien permanent. C’est là le défi le plus important et passionnant que j’aie eu à relever en tant que Chief HR Officer.

Notre approche de la crise et la contribution solidaire de chacun ont créé une dynamique positive de survie au sein de notre entreprise. Nous ne considérons plus tout comme une évidence. La nécessité de faire plus avec un effectif de personnel moindre renforce également l’esprit d’équipe. La polyvalence devient plus grande, y compris au-delà des limites du département. Vous voyez, les vagues d’économies, aussi pénibles fussent-elles, ont eu un impact positif, dans la mesure où elles ont renforcé le sentiment d’appartenance et d’identification à notre organisation.

Profil d'entreprise
Le Groupe AWDC est constitué de 4 entités :

La fondation privée AWDC défend les
intérêts et l’image du secteur anversois du diamant dans le monde entier. Elle assure également le contrôle de l’import–export de diamants bruts et taillés (80 % de tous les diamants bruts arrivent via Anvers).
La SA HRD Antwerp contrôle et certifie les diamants taillés et organise des formations pratiques sur le contrôle de la qualité des diamants et pierres précieuses dans le monde entier.
Le centre scientifique WTOCD développe des méthodes novatrices de transformation et d’expertise des diamants.
La SCRL Comdiam s’occupe de l’assemblage, de la vente et du service après-vente d’appareils et équipements pour le secteur du diamant.

Le Groupe AWDC occupe quelque 320 collaborateurs et est présent en Chine, à Hong Kong, en Inde et au Moyen-Orient.

Solutions d' Essensys
1. Professionnalisation poussée des HR et du people management
2. Gestion créative de la crise dans un environnement complexe
3. S’assurer le soutien du personnel par le respect, l’intérêt pour autrui et le dialogue

Quote:
“Le dialogue est le facteur de réussite critique par excellence dans la gestion de la crise.”
Lidewij Devroe, Chief HR Officer, Antwerp World Diamond Centre