Article - Dossier: Interim Management
CCI Hainaut occidental - 24/05/2006
Dossier: Interim Management
Le management par intérim: LA solution flexible et pointue!
Pour la plupart d’entre nous, un “manager par intérim” est un homme d’action expérimenté et couronné de succès, qui s’intègre temporairement à une entreprise, lui insuffle son savoir, en guide les collaborateurs et obtient à terme des résultats durables sur base desquels les managers permanents pourront bâtir en toute sécurité.
Cette vision, pourtant quelque peu réductrice, met en évidence la caractéristique essentielle de la fonction : le management temporaire vise toujours à ancrer des résultats.
I. En quoi consiste-t-il ?
En pratique, le terme ‘interim management’ est utilisé dans des sens très divers. Nous nous référons donc ici à la définition proposée par la BIMA (Belgian Interim Management Association) : une mission de management temporaire à un niveau dirigeant (général ou exécutif) menée par un manager externe et expérimenté, sous la responsabilité et avec l’appui d’une agence spécialisée, avec pour objectif la résolution d’un problème déterminé.
Dans les années quatre-vingt, le management par intérim intervenait surtout en situation de crise. Les managers temporaires étaient des managers de crise. Mais, dans le contexte actuel, les fonctions de management sont de plus en plus souvent liées à un projet limité dans le temps. Des managers spécifiques sont alors chargés de mener à bien un processus de changement ou un projet d’innovation, par exemple.
II. Trois parties : entreprise, agence et interim manager
Le fonctionnement du management par intérim est assez simple. Une entreprise y fait appel pour accomplir une mission déterminée. Une agence spécialisée rédige le cahier des charges et recherche dans son ‘core team’ l’homme ou la femme de la situation. Dès que le client a opéré son choix parmi les candidats proposés par l’agence, le manager par intérim peut se mettre à la tâche. Généralement, le manager temporaire se fait une idée en deux ou trois semaines de la façon dont il va mener sa mission. Il en discute alors avec l’agence et traduit son idée en plan d’action qu’il soumet au client. A l’agence même, un conseiller suit le processus en ‘manager de l’ombre’ durant toute la durée de la mission. Ce qui, la plupart du temps, représente quelques mois. Cette procédure standard est explicitement confirmée par contrat entre les trois parties.
Mais à côté de ce déroulement standard, les parties doivent également garder à l’esprit un accord ‘implicite’ très important puisqu’il s’agit de l’établissement d’une relation de confiance. Comme tout autre manager, le manager par intérim doit travailler avec des personnes, diriger et motiver des collaborateurs. Et cela ne réussira que si le manager peut vraiment s’intégrer à la vie de l’entreprise. Un point qui doit requérir l’attention des trois parties.
III. Indépendant ou agence ?
Vous pouvez faire appel à un manager par intérim indépendant. Mais les avantages et garanties offerts par une agence spécialisée dans le management par intérim ne sont pas négligeables :
- Le ‘core team’ d’une agence vous assure un choix plus large et objectif de managers sélectionnés pour leurs performances dans le domaine ad hoc.
- L’agence garantit une approche plus structurée.
- un ‘counsellor’ ou ‘manager de l’ombre’ surveille la qualité et l’avancement des opérations. Sa connaissance du métier et son expérience du management sont non seulement utiles au manager par intérim mais aussi, et surtout, au client. L’expérience montre précisément que cette séparation entre l’exécution et le conseil offre les meilleures garanties d’atteindre des résultats mesurables et durables.
- un service helpdesk.
En quoi cette profession diffère-t-elle de la consultance ?
La différence entre un manager temporaire et un consultant n’est pas une question de compétences mais réside dans la nature de la mission. Le manager temporaire prend part activement à l’organisation, s’implique directement dans les opérations et peut, dès lors, en être tenu pour responsable. Naturellement, le management par intérim a des points communs avec des professions telles que la consultance ou le ‘search’. Mais il s’en distingue toutefois nettement. En effet, le manager par intérim ne se contente pas de poser un diagnostic mais résout réellement les problèmes et institue les changements nécessaires à cet effet. Le manager par interim et l’agence qui l’assiste dans sa mission adoptent une attitude pragmatique et opérationnelle. Ils réduisent une situation complexe à l’essentiel et s’attaquent aux priorités.
III. Les différentes phases d’une mission de management
Dans toute mission temporaire de management, deux étapes doivent être distinguées : la préparation et l’exécution effective de la mission.
-> Première phase : la préparation
Après un entretien préliminaire avec le client potentiel, l’agence spécialisée traduira l’ensemble des informations récoltées et des éléments contextuels dans une mission de management ou cahier des charges. C’est à ce stade que l’on définit les objectifs, les tâches et responsabilités, la durée estimée et le profil du manager par interim. L’agence poursuit par la présentation au client d’un candidat (ou si le client l’exige de plusieurs candidats) issu(s) de son ‘core team’.
->Seconde phase : l’exécution de la mission
Les parties se mettent d’accord sur des honoraires à la journée, signent un contrat de collaboration et établissent un document confidentiel reprenant en synthèse toutes les informations relatives aux acteurs et facteurs pertinents au sein de l’entreprise. Ceci afin que le manager par intérim puisse démarrer avec toutes les connaissances préalables nécessaires et être en mesure de présenter un plan d’action au bout de trois semaines.
L’agence offre une valeur ajoutée à divers égards. D’abord, le manager de l’ombre met dans la balance sa méthodologie de supervision et son professionnalisme, s’assurant que l’exécution de la mission reste bien dans la ligne des objectifs fixés. Par ailleurs, l’agence assume aussi un rôle permanent de help desk : le manager par intérim peut, si nécessaire, faire appel sans frais supplémentaires à toutes les compétences disponibles à l’agence.
Autre aspect particulièrement important : la bonne préparation de la fin de la mission. L’ancrage des processus, la mise au travail du successeur permanent éventuel et le transfert des connaissances et aptitudes requièrent beaucoup d’attention et de soin.
IV. Droits et devoirs des parties
Dans la quasi-totalité des cas, le client conclut un contrat avec l’agence spécialisée. Ce contrat mentionne la procédure (manager par interim et manager de l’ombre), la durée supposée du projet, le prix par jour et les modalités de paiement. L’agence s’engage à remplir les objectifs fixés pour la mission, tant juridiques qu’économiques, et à respecter la plus stricte confidentialité de toutes les informations qui lui sont confiées. Elle promet aussi de ne pas travailler pour la concurrence avant un an et de proposer un candidat de remplacement si, pour une raison ou une autre, le manager par intérim désigné se trouvait dans l’impossibilité de remplir sa mission.
De son côté, le client s’engage également à ne pas travailler en direct avec le manager par intérim durant un an. Et s’il souhaite finalement l’engager, il sera alors redevable d’un montant généralement inférieur au coût d’une procédure de sélection.
V. Quand faire appel à un Interim Manager ?
Les entreprises ont de plus en plus besoin de faire temporairement appel aux connaissances et à l’expérience d’un manager externe. Ceci se produit dans des situations dont le dénominateur commun est le changement.
-> Premier exemple : la succession dans une entreprise familiale
Un père souhaite passer le flambeau à l’un de ses fils. Ce dernier a une formation d’ingénieur industriel et une expérience professionnelle dans une autre société.
L’entreprise, avec un manager intérimaire, envisage une succession structurée en deux phases :
- dans un premier temps, le manager reprend la fonction du père et assure la direction quotidienne de l’entreprise.
- ensuite, le fils intègre l’entreprise, coaché par le manager intérimaire qui le forme ainsi à sa fonction de General Manager.
L’approche innovante et la richesse de l’expérience acquise constituent une plus-value importante. Et d’autre part, via le coaching du manager par le conseiller, on attache également de l’attention à la manière dont les relations père-fils peuvent recouper les relations entre chef et subordonné.
-> Deuxième exemple : un ‘turn-around’
Une PME industrielle dotée d’un actionnaire minoritaire public est en difficulté. La situation devenue intenable, l’actionnaire public fait alors appel à un General Manager temporaire pour la rétablir et coacher le directeur existant. Le manager par intérim :
- règle à court terme le problème de liquidités en recourant au factoring et en persuadant les deux actionnaires de procéder à une augmentation de capital.
- réorganise le travail et propose un plan de restructuration entraînant le licenciement de 25 personnes. Il présente également un nouveau chef de production.
- établit un plan d’investissement à court terme et fait immédiatement construire une ligne de production performante et complètement automatique.
- sensibilise tout le monde à un meilleur suivi de la qualité et nomme un nouveau responsable de la qualité.
- instaure de nouveaux tableaux de bord pour le suivi des finances, de la production, de la qualité et de la vente.
La mission dure sept mois au total. Dès le bouclage de la première année comptable suivante, l’entreprise affiche un cash-flow positif plus élevé que le montant total de l’investissement effectué par le manager intérimaire dans la ligne de production automatique.
->Troisième exemple : assurer la continuité en période de transition
Une entreprise saine, spécialisée dans le traitement de l’acier occupe 160 personnes. Elle est mise en vente. Le groupe international propriétaire souhaite s’en séparer car l’entreprise ne s’inscrit plus dans son core business. Suite à quoi, le directeur général décide de la quitter… Huit mois et trois essais de recrutement d’un candidat permanent plus tard, la société entreprend d’assurer sa continuité en recourant à un manager par intérim. Lorsque celui-ci arrive dans l’entreprise, il décide de ne pas simplement se limiter à assurer la continuité. Il entreprend diverses actions à court terme :
- la réorganisation
Grâce au regard neuf qu’il jette sur l’entreprise et sa large expérience, le manager par intérim peut organiser le travail d’une toute nouvelle façon. Il s’avère possible de réduire de 20 personnes le nombre de collaborateurs nécessaires à l’administration et à la production.
- la production
Le manager améliore les marges de l’entreprise, d’une part, en supprimant les produits générant une marge trop réduite, et d’autre part, en remettant en question une série de travaux de finition qui, en fin de compte, n’étaient pas demandés par le client. Il réorganise le planning, améliorant au passage les délais de livraison.
- la vente
Enfin, le manager par intérim met en place une nouvelle dynamique pour les vendeurs, tant ceux de l’équipe fixe que les indépendants. Il les invite régulièrement à l’usine, leur offre de meilleurs prix, raccourcit les délais (tant pour les offres que pour les livraisons) et adapte la gamme de produits.
Lorsque sonne l’heure de la fin de sa mission, l’usine est la plus performante de tout le groupe !
VI. Quelques témoignages
Michel Pierret,
Interim Manager depuis 7 ans
Missions effectuées : pour le groupe Magotteaux (Chaudfontaine), la Fonderie Fallais (Villers-le-Bouillet), la Sonaca (Gosselies),…
“Personnellement, j’interviens soit dans des missions de direction générale, souvent dans des entreprises en crise ou dans des missions spécialisées dans mes domaines pointus de compétences. A titre exemplatif : le redressement d’entreprises en difficulté et l’organisation de la production (supply chain, maintenance, qualité,…). Les apports qualitatifs reconnus de mes missions sont d’apporter un regard d’expert sur l’entreprise ou l’un de ses problèmes et sur ces bases, de proposer une solution, un changement, une amélioration de manière opérationnelle et pérenne. Souvent, mes interventions s’accompagnent d’un changement dans la vision et les valeurs de l’entreprise. Les aspects quantitatifs sont plus marquants que le qualitatif. Pour une entreprise en crise, la valeur d’une mission de management est sans commune mesure avec la valeur de sa survie et celle de ses bénéfices futurs. Cela est vrai pour tous les acteurs de l’entreprise et autour d’elle. Dans le cas de missions spécialisées, mon expérience me montre qu’un euro investi en interim management en rapporte dix dans les deux à trois ans qui les suivent”.
Philippe Fourneau
Interim Manager depuis 3 ans
Missions effectuées : chez Roosens Betorix (Hermalle-sous-Argenteau) et Convergix (Angleur)
“Ce que j’apporte à l’entreprise dépend du type de mission à réaliser. Par exemple, le remplacement momentané d’un dirigeant suite à un accident grave ou une maladie est une mission ‘calme’ par rapport à une restructuration d’entreprise ou à une fermeture de site. Personnellement, je préfère les missions qui génèrent de la croissance : la création de spin-off et de start up, le lancement de nouveaux produits, le développement d’activités internationales,… L’expérience professionnelle acquise dans plusieurs sociétés, diverses fonctions et nombreux pays est un premier élément de différentiation. L’accumulation d’expériences dans des environnements variés me permet de faire rapidement un état des lieux, d’appréhender les enjeux, de proposer des solutions appropriées et de mettre en œuvre tout de suite la solution choisie par le client, tout en s’attaquant aux priorités. Il faut avoir une grande faculté d’adaptation, garder son indépendance et n’être nullement influencé par la politique interne à l’entreprise. Mon objectif premier est de me concentrer sur la réalisation des objectifs pour lesquels je me suis engagé. En fin de mission, je transmets toutes les informations utiles aux managers concernés de l’entreprise pour assurer la continuité de sa direction”.
Georges Vanderhulst
Interim Manager depuis 7 ans
Missions effectuées chez : Sogesma (Florennes), Exxon Mobil/Esso (Anvers), Sodirep-Textiles (Bruxelles), Super M Mestdagh (Gosselies),…
“Habitué au team working, l’interim manager n’est jamais considéré comme un concurrent à l’équipe en place. C’est un manager d’expérience qui apporte immédiatement ses compétences dans le cadre d’une mission bien définie avec détermination des objectifs à atteindre. Il bénéficie d’une richesse d’expériences diverses dans des champs de compétences variés (direction générale, production, ressources humaines, marketing, développement international,…). Son statut particulier au sein de l’entreprise lui permet de se focaliser exclusivement sur les problèmes à résoudre avec une marge de manœuvre et une flexibilité accrues”.
Bernard Wrobel
Interim Manager depuis 6 ans
Missions effectuées : chez Thales e-transactions Belgium (Tubize), Unifine Döhler Belgium (Manage), Les Carrières de la Pierre Bleue Belge (Neufvilles), Saint-Brice/3 Suisses (Orcq), Société de Parachèvement du Nord, filiale des Verreries de Momignies (France),…
“Les avantages pour l’entreprise de faire appel à un interim manager sont multiples. Généralement, un recrutement de personnel peut prendre quelques semaines, voire quelques mois. A l’inverse, le recours et la mise en place d’une solution externe ne prennent que quelques jours (disponibilité et rapidité d’intervention). L’entreprise peut définir avec l’intervenant la durée et l’étendue de sa mission qui peut faire l’objet d’une redéfinition en fonction de son avancement ou de circonstances nouvelles (flexibilité). Le choix de l’intervenant est ciblé sur base de son expérience et de ses compétences (expertise). Sa vision externe et critique lui permet d’aborder le problème ‘autrement’ (externalité). L’interim manager doit être politiquement neutre et en mesure de proposer ou d’imposer des solutions. C’est un levier que le chef d’entreprise peut utiliser lorsqu’il n’y a pas de consensus au sein de sa société (neutralité)”.
VII. Et en PME ?
Jusqu’à présent, l’interim management s’est concentré sur les grandes et moyennes entreprises de plus de 100 personnes. Cependant,
c’est surtout pour les entreprises de 10 à 50 personnes que le besoin en assistance au management est le plus important. Or, pour ces entreprises, un manager temporaire plein temps est impayable. Mais par contre, un temps plein n’est pas nécessaire vu la taille de l’entreprise. D’où l’idée de décliner le concept de l’interim management au niveau de la PME sur base de 1 à 2 jours/semaine.
L’objectif premier restera toujours d’aider l’entreprise à régler ses problèmes mais un second objectif va venir s’y greffer. Il s’agit de profiter de la surqualification du manager temporaire et de la durée de l’intervention pour réaliser une vraie mise à niveau de l’entrepreneur et de son management.
Concrètement, l’objet de cette mise à niveau devrait couvrir les objectifs suivants :
- déterminer ensemble une vraie stratégie pour l’entreprise : ce qu’on veut qu’elle devienne et non pas ce qu’elle deviendra en suivant le marché;
- mettre au point un tableau de bord contrôlant les indicateurs les plus importants pour la bonne marche de l’entreprise (l’évolution du chiffre d’affaires, les heures supplémentaires, l’encours clients, etc.);
- aider l’entrepreneur à faire ce qu’il ne sait pas ou n’aime pas faire, faute de savoir comment s’y prendre et ce, dans les domaines suivants :
- financier (gestion trésorerie, suivi clients, relations avec les banques et fiduciaires, plan d’investissement, budget, préparation des dossiers spéciaux,…)
- achats
- ventes et marketing (suivi des vendeurs, suivi des réclamations, promotions, études de marché, exportations, accompagnement des visites avec les clients importants, statistiques,…)
- production (contrôle productivité, déchets, énergie, heures supplémentaires, qualité totale,…)
- social (harmonisation des salaires, formations, contentieux social, relations avec les syndicats,…)
- passer son expérience à l’entrepreneur et mettre en place une organisation de façon à lui permettre de gérer seul et efficacement son entreprise.
L’interim management à temps partagé peut bénéficier des subsides à la consultance. L’entreprise ne peut pas dépasser les 100 personnes et les subsides sont octroyés à raison de 50 % sur une base de 620 €/jour avec un maximum de 12.500 €/an. Si l’on prend une mission d’un an, sur une base de prestations d’1 jour/semaine (+/- 42 jours/an) et une rémunération de 750 €/jour, il en coûtera annuellement à l’entreprise wallonne 31.500 € moins un subside de 12.500 €. Ce qui fait un total annuel de 19.000 € ou 1.583 € en moyenne par mois. Un coût de prestations qui reste à la portée de pratiquement toutes les PME.
Cette assistance au management a aussi été reprise dans les mesures d’assistance du programme Phasing Out de l’Objectif 1 pour le Hainaut, sous la dénomination “Coaching approfondi”. Pour optimaliser les performances de l’entreprise, il est possible d’obtenir un manager temporaire qui viendra coacher l’entrepreneur 1 jour/semaine durant 30 semaines. Les frais d’intervention du manager temporaire sont pris en charge à raison de 75 % du coût pour les PME hennuyères.
Danny Nijns nous présente
Federgon Interim Management, dont il est le Président.
C&I : “Qu’est-ce exactement que Federgon Interim Management ? ”
D.N. : “
Federgon Interim Management est l’une des divisions de
Federgon (fédération des partenaires de l’emploi) qui regroupe tous les secteurs actifs dans le domaine de l’optimalisation du capital humain : les cabinets de recrutement, recherche et sélection, les cabinets d’outplacement, les entreprises de travail intérimaire, les bureaux de projets et de détachement et les sociétés d’interim management.
En tant qu’organisation professionnelle, nous défendons les intérêts des bureaux spécialisés dans le domaine de l’interim management qui opèrent au sommet du marché dans le respect de critères de qualité très stricts mais aussi de ceux de ses clients et des interim managers”.
C&I : “En septembre 2005, vous avez été élu président de cette division. Quels sont les défis que vous souhaitez relever ? ”
D.N. : “Lors de mon arrivée comme président, je souhaitais poursuivre la stratégie existante du département en mettant l’accent sur quatre priorités : promouvoir l’image et le métier d’interim manager en Belgique auprès d’un large public; continuer les efforts entrepris dans la valorisation d’un label de qualité des entreprises d’interim management affiliées à Federgon Interim Management; élargir la représentativité de notre fédération en attirant de nouveaux membres et établir de nouveaux contacts au niveau international avec d’autres organisations identiques à la nôtre”.
C&I : “Actuellement, quels sont vos grands projets en cours ? »
D.N. : “Un projet d’actualité est la création d’un livre blanc sur l’interim management. Dans cette publication, nous désirons informer les décideurs dans les entreprises sur le quoi et le comment de ce métier et surtout la valeur ajoutée pour les clients désirant faire appel à un bureau spécialisé. Celle-ci se décline en plusieurs points clés : le support aux entreprises dans la définition de leurs besoins en Interim management et de l’intervention demandée, une base de données actualisée en permanence sur les interim managers disponibles et un inventaire de leurs compétences, l’indépendance de présenter le profil le plus adapté pour mener à bien une mission, les compétences d’un bureau pour assurer un suivi rigoureux de l’intervention de l’interim manager”.
C&I : “Est-ce que l’interim management est amené à se développer fortement en Belgique ces prochaines années ? ”
D.N. : “Les chiffres dont nous disposons sont fragmentaires. Pour des missions en entreprises sans l’intermédiaire de bureaux spécialisés, il y a très peu d’informations disponibles.
L’estimation de notre fédération est que le nombre de missions augmente de quelque 7 à 10 % par an. Dans le contexte économique actuel, nous nous attendons à voir cette tendance se confirmer dans les années à venir”.
C&I : “Quelles qualités faut-il rassembler pour être un bon manager de transition ? ”
D.N. : “Tout dépend de la mission pour laquelle on est appelé mais il faut posséder un nombre de qualités communes : une expérience approfondie en people management, la capacité d’adaptation à des circonstances mouvantes, la prise de décisions rapide et réfléchie, l’engagement total pendant la mission et la capacité de se décrocher après celle-ci”.
C&I : “La culture du management par projets est-elle une affaire de grande entreprise ou les patrons de PME s’y intéressent-ils aussi ? ”
D.N. : “Le besoin de faire appel à des compétences spécifiques est crucial tant dans les PME que dans les grandes entreprises. De plus en plus de patrons de PME font appel à l’interim management pour se faire assister dans leur développement et avancer plus vite dans leurs différents projets qui demandent une compétence managériale différente de celle dont ils disposent”.
Réalisation du dossier : J. Régniez & Essensys, bureau d’interim management
24/05/2006
Copyright © CCI Hainaut occidental
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