Article - "Un statut qui donne une grande liberté de ton"
Le Monde Economie - 16/10/2006
"Un statut qui donne une grande liberté de ton"
C'est par réalisme que Gérard Partiot, 59 ans, s'est converti au management de transition en 2001. Difficile, en effet, pour ce spécialiste de la comptabilité et du contrôle de gestion de retrouver un poste dans une entreprise, passé la cinquantaine. Aussi va-t-il désormais de mission en mission, ici pour remplacer un directeur financier pendant six mois, là pour harmoniser la comptabilité après une opération de fusion, ailleurs encore pour redresser les comptes :
"C'est une façon de travailler qui demande un très fort engagement, car il faut obtenir des résultats dans un temps imparti, explique-t-il.
Prendre du jour au lendemain des responsabilités dans une entreprise dont on ne connaît ni les collaborateurs ni les modes de fonctionnement n'est pas toujours facile. Et si la mission est délicate, il peut y avoir des grosses tensions à gérer, voire des conflits. Cela demande beaucoup d'énergie."
La pression, le challenge, la stimulation intellectuelle, c'est justement ce qui motive Marc M., 45 ans, qui a choisi depuis 2003 de mettre ses compétences financières au service de différentes entreprises. Qu'il soit "directeur financier de transition" pendant douze mois au sein d'une société cotée pour préparer les conditions de la vente d'une branche d'activité, ou qu'il effectue une mission de quinze jours pour une PME qui veut étudier les risques juridiques et financiers avant de se lancer dans une acquisition, il ne regrette pas sa nouvelle vie : "En intervenant dans des secteurs d'activité très différents et en rencontrant des gens nouveaux avec lesquels j'échange des savoir-faire, je capitalise une expérience professionnelle de plus en plus variée, estime-t-il. En plus des compétences techniques, être manager de transition nécessite de développer des qualités de pédagogie et de communication pour que les collaborateurs vous suivent sur le projet."
Pierre-André Bidault, 56 ans, directeur des ressources humaines (DRH) de transition depuis 2001, ne veut pas être l'homme des "restructurations". Développement du dialogue social, harmonisation des statuts de personnel ou des politiques de rémunération après une fusion, coaching, etc. constituent l'essentiel de ses missions. Pour lui, être de passage dans l'entreprise ne s'avère pas un obstacle pour asseoir sa légitimité : "Ce statut vous donne une grande liberté de ton, observe-t-il. Un discours transparent qui va à l'essentiel, notamment avec les syndicats et les représentants du personnel, vous permet de gagner rapidement la confiance des salariés et d'être efficace." Mais le management de transition génère aussi quelques frustrations. "Une fois le projet mené à son terme, je fais mes valises et je n'ai pas la satisfaction de voir mes réalisations fonctionner ! admet M. Bidault. D'autre part, prendre ses marques avec les équipes, apprendre les codes et la culture de l'entreprise, nécessitent un investissement personnel important qui, à la fin, est... perdu. Il faut recommencer ailleurs, alors qu'au terme d'une mission longue, vous avez presque oublié que vous ne faites pas partie de la société..."
16/10/2006
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