Article - Investir en RH pour développer le business
RH TRIBUNR - 01/2010
Investir en RH pour développer le business
Jeune société en croissance, Intys Consulting s’est attaché les services d’une HR Manager à temps plein voici un an alors qu’elle ne comptait encore que huit personnes. L’investissement témoigne de l’importance du recrutement, du développement et de la retention des collaborateurs pour garantir le succès de l’activité.
L’aventure Intys Consulting est née voici trois ans d’une démarche initiée par Philippe Metz. Ce consultant expérimenté se tourne alors vers les patrons d’Essensys, société spécialisée en management de transition, pour leur proposer un business model axé sur la complémentarité. « Cette ancienne fi liale d’Ernst & Young qui a pris son indépendance en 2004 par le biais d’un management buy out met au service de ses clients des profi ls très seniors, explique-t-il. Le créneau d’Intys consiste à répondre à des demandes plus opérationnelles ou de support à l’implémentation de stratégies liées à la performance. »
Objectif: réaliser une opération win-win. La collaboration permet à Essensys de développer une perspective plus étendue par rapport à son marché de niche et d’offrir des solutions plus complètes si nécessaire. De son côté, Intys Consulting capitalise sur un réseau déjà bien établi et dispose d’une couverture nationale, avant d’attaquer bientôt le marché français où Essensys est présent. « La collaboration est non seulement commerciale – notamment dans le cadre de réponse à des appels d’offres – mais également axée sur le renforcement mutuel en termes d’expertises et de compétences. »
Du sur-mesure
Qu’est-ce qui différencie ce nouveau cabinet de conseil, notamment des Big Four qui mettent déjà à la disposition des entreprises leurs armées de consultants aguerris? « Ces derniers ont développé des methodologies qu’ils déploient chez leurs clients, répond Philippe Metz. Leur savoir-faire est transposable – c’est d’ailleurs ce qui rassure le client: il sait que ce qui lui est appliqué a fait ses preuves – et les consultants sont relativement interchangeables. Notre spécifi cité consiste à l’inverse à nous centrer sur l’humain, en apportant une solution sur mesure, adaptée au besoin spécifi que du client, avec la fl exibilité requise. Tout comme on le fait dans le cadre de l’interim management. »
Illustration: une entreprise devant déployer un ERP sur une période de trois ans avec l’appui d’une centaine de consultants ne fera pas appel à Intys. Par contre, cette dernière apportera toute sa valeur ajoutée pour une structure ayant par exemple à faire face à des problématiques comme la diminution des écarts d’inventaires répartis dans 80 stocks sur le territoire. « Pour résoudre ce type de problématique opérationnelle, il n’y a pas de méthode toute faite et réplicable. Il faut bien comprendre le besoin du client, saisir les enjeux de sa situation et avoir la créativité requise pour dégager des solutions qui vont très rapidement donner des résultats. »
Le défi pour Intys Consulting? Transposer le niveau de connaissances et les bénéfi ces tirés de l’expérience que l’on retrouve chez Essensys auprès d’une population plus jeune, en moyenne dotée de deux à douze ans d’expérience. « Le facteur critique dans une activité où le copier-coller ne peut pas fonctionner n’est autre que la qualité des ressources humaines, souligne Philippe Metz. Nous n’avons pas de méthodologie que déclinent nos consultants, mais nous avons développé une méthodologie très rigoureuse pour leur recrutement, leur suivi – ainsi que le suivi des projets – et leur rétention. »
Lancé à l’automne 2007, Intys a enregistré de premiers bénéfi ces dès 2008 et a connu une très bonne année 2009, performance d’autant plus appréciable que la conjoncture n’était pas à la fête. La société emploie aujourd’hui 25 personnes et espère compter à terme sur un effectif d’une centaine de consultants. Pour soutenir ce développement, elle s’est attachée les services d’une HR Manager à temps plein, une année à peine après sa création, alors qu’elle consistait en une équipe de huit personnes.
De quoi faire exploser tous les benchmarks: à en croire la dernière étude de Berenschot, la proportion est d’un « ETP » RH pour 31 collaborateurs dans les entreprises belges comptant jusque 100 personnes! « Cet investissement, lourd pour une PME en phase de lancement, témoigne de l’importance stratégique accordée au recrutement et à la qualité du personnel », pointe Philippe Metz. Le calibre du profi l retenu pour la fonction en atteste aussi: après un début de carrière comme auditeur chez PwC, Valérie Delor s’est dotée d’un solide bagage au sein du cabinet Robert Walters. « Tout était à construire sur le plan de la gestion de notre capital humain. Ce profi l surdimensionné pour une structure de cette taille représente un signal clair que nous voulons construire et un gage de crédibilité pour les personnes qui nous rejoignent. »
Premier gros chantier à l’agenda de Valérie Delor: créer une identité Corporate et attirer les talents sur base d’un employer branding. « Des liens ont été noués avec les universités et les hautes écoles, en ciblant les alumnis et les diplômes complémentaires que suivent les profi ls expérimentés, mais sans oublier les futurs diplômés, explique-t-elle. Nous avons également communiqué via les médias classiques. Ce travail est payant: aujourd’hui, nous recevons en moyenne 40 à 50 candidatures par semaine et commençons à avoir des référencements par des consultants et par les candidats que nous rencontrons. »
Des Valeurs Vécues
La crise a-t-elle un effet sur cet affl ux de candidats? « En partie, seulement. Les profi ls que nous recherchons restent rares sur le marché. Les entreprises réduisent leurs effectifs, mais ne se séparent pas des jeunes potentiels ou des universitaires performants, multilingues et dotés de solides compétences interpersonnelles! De plus, les bons profi ls préfèrent jouer la carte de la sécurité quand le marché est difficile. Il y a davantage de candidats sur le marché, mais la qualité n’a pas forcément monté. Les bons candidats trouvent aussi vite qu’en 2007. Il est donc important d’être très réactif. »
Pour identifi er les talents, l’expertise de Valérie Delor est essentielle. « Nous ne recrutons pas seulement des compétences: nous recherchons des soft skills, l’adhésion dans le projet et la culture d’entreprise ainsi qu’un esprit d’entrepreneuriat, reprend Philippe Metz. Le processus de recrutement doit permettre d’identifi er et de valider le profi l. » Pour ce faire, l’entreprise compte notamment sur le système de valeurs qu’elle a développé de façon un peu empirique. « Nous l’avons établi sur base de la perception fournie par nos consultants et par le feed-back des candidats, note-t-elle. L’idée n’était pas de s’inventer des valeurs artifi cielles, mais de formaliser et de traduire la réalité vécue dans l’entreprise. »
Ce système de six valeurs – esprit d’entreprise, orientation qualité, orientation client, respect, approche de résolution pragmatique des problèmes, investissement pour une croissance saine – est désormais utilisé dans l’évaluation des consultants. Une politique de développement est par ailleurs en constitution, en combinant différentes formes: formation, coaching, mentoring, participation à des événements, etc.
Engagement réciproque
« Il s’agit d’outiller les personnes dans l’exercice de leur fonction, mais également de défi nir précisément les rôles et d’accompagner les consultants à l’exercer. Exemple: le consultant doit être ambassadeur de la société et faire du networking pour asseoir sa reputation et développer des relations profi tables. Nous les avons préparés et formés en ce sens. » Le prochain défi sera de construire un veritable knowledge management afi n de partager les savoirs.
Dans son rôle, Valérie Delor peut s’appuyer sur les Business Development Managers qui ont avant tout pour mission de ramener du business, mais également de staffer et de suivre les projets. Ils entretiennent des contacts réguliers avec les consultants et opèrent la liaison avec la HR Manager pour les besoins en développement. « Le soutien au management à distance est un volet important, soulignet-elle. Nous faisons en sorte – par des événements, l’intranet, une newsletter, etc. – de multiplier les occasions de nous rencontrer et de responsabiliser chacun au développement de l’entreprise. »
Le défi consistera demain à entretenir cette culture d’entreprise dans une organisation de taille croissante. « Le recrutement est un aspect clé car, réaffi rmant nos valeurs, il crée un ciment pour former la base sur laquelle construire, conclut Philippe Metz. L’authenticité est un autre ingrédient essentiel. Nous ne cherchons pas à créer une pseudo ambiance jeune de type ‘start up’, une fausse atmosphère de copinage. Les consultants sont des gens formés et intelligents: cela ne marcherait pas. Au contraire, nous veillons à nous montrer vrais et transparents. La convention annuelle est, par exemple, l’occasion de présenter les résultats, les objectifs pour les 12 prochains mois et les projets stratégiques pour que la société se développe. Chacun peut s’impliquer sur cette base, fondée sur un engagement réciproque quant à la vision et la manière de la réaliser. »
Christophe Lo Giudice
Copyright © RH TRIBUNE N°137, Janvier 2010
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