Article - Société recrute patron… à durée déterminée
Le Monde Economie - 16/10/2006
Société recrute patron… à durée déterminée
Longtemps confiné à des profils de « cost-killers », le management de transition s’orienterait vers des projets de développement.
Les entreprises françaises se laisseraient-elles enfin séduire par le management de transition ? Pour la première fois, le groupe Somfy (automatismes pour la maison), 3 800 salariés, y a eu recours. Le décès subit du patron d'une usine a conduit à recruter dans l'urgence un directeur général pour huit mois, le temps que son successeur désigné dans l'entreprise se prépare à ses nouvelles fonctions.
"Après l'acquisition d'une société à l'étranger, nous avons encore fait appel à un manager de transition pour prendre la responsabilité des affaires et conduire le projet d'intégration pendant dix mois, raconte Gilles Boddèle, directeur général délégué.
Nous aurions peut-être pu trouver une solution en interne, mais il s'avérait compliqué d'expatrier une personne pour une assez courte période." Enfin, après la création d'une joint-venture en Chine, l'entreprise a de nouveau sollicité un cabinet d'intérim management pour en trouver le patron :
"Il fallait pourvoir ce poste très rapidement, explique M. Boddèle.
Il s'agit là davantage d'un prérecrutement. Si la personne nous donne satisfaction, elle sera confirmée dans ses fonctions."
Contrairement aux Pays-Bas, au Royaume-Uni, à la Belgique, le management de transition n'a jamais eu la cote en France. Mais le vent serait en train de tourner à en croire les professionnels du secteur. Dans un environnement économique plus complexe, plus compétitif et de moins en moins prévisible, et parce qu'elles sont tenues à un retour sur investissement plus rapide qu'auparavant, les entreprises françaises en viennent à adopter les us et coutumes de leurs homologues étrangères. "Les dirigeants prennent conscience que le management de transition n'est pas seulement une solution de dépannage ou de sortie de crise mais qu'il peut aussi accompagner des projets de développement, estime Pierre Van den Broek, PDG du cabinet Nim. S'adjoindre de façon ponctuelle des compétences qui ne sont pas disponibles en interne pour explorer un nouveau secteur, mener une restructuration, accompagner une croissance externe peut constituer un atout." L'expérience est d'autant plus réalisable que les fusions-acquisitions des dernières années, et la rationalisation des organisations qui les ont accompagnées, ont mis sur le marché de l'emploi des cadres expérimentés d'excellent niveau.
Une étude réalisée en 2006 au Royaume-Uni par l'Interim Management Association montre une évolution des interventions : le remplacement d'un dirigeant et le redressement d'une entreprise ne constituent plus que 16 % et 25 % des missions, tandis que le management d'un projet et l'optimisation des performances atteignent 24 % et 22 %. Selon Nick Robeson, président de cette association, ces résultats montrent que "les managers seniors, compétents et disponibles, sont aujourd'hui recherchés pour soutenir les entreprises dans leurs opérations les plus stratégiques." Chez Robert Half Management Resources, un cabinet spécialisé dans les fonctions financières et comptables, le nombre des missions a augmenté de 10 % en 2006. Et Karine Doukhan constate également un changement dans la répartition des missions : la part des cadres placés en mission "management de projet" serait passée de 5 % à 30 % en deux ans : "Certes, la mise en place de nouvelles procédures - contrôle interne, traçabilité des flux financiers, etc. - imposées par la loi de sécurité financière (LSF) et la loi Sarbanes-Oxley a joué un rôle important. Mais le développement des systèmes d'information, l'optimisation des coûts et le fonctionnement désormais plus transversal des entreprises nourrissent des besoins complémentaires."
Le management de transition semble aussi être de moins en moins l'apanage des directeurs généraux, financiers ou des ressources humaines. "Il y a une demande croissante sur les fonctions achats, logistique, qualité, et sur la hiérarchie intermédiaire", estime M. Van den Broek. "Nous avons été quelquefois sollicités pour des postes en marketing et commercial, où la nécessité de maîtriser la culture interne de l'entreprise est importante, renchérit Thibaut Mantoux, directeur du développement d'Essensys, un cabinet belge qui a créé une filiale en France il y a dix-huit mois. Parce que les managers de transition ont un profil surdimensionné par rapport à la fonction qu'on leur propose, ils s'adaptent extrêmement rapidement."
Selon une enquête que vient de mener Robert Half auprès des directeurs des ressources humaines (DRH) en Europe, les entreprises voient moult avantages au management de transition : 49 % des personnes interrogés jugent que ce manager possède un regard neuf "permettant d'identifier des problèmes ayant échappé aux cadres en poste" et 38 % qu'il apporte "une expérience différente, acquise dans d'autres secteurs industriels". Mais cette étude suggère également que la situation n'est pas toujours évidente à gérer en interne. Quelle est l'attitude des salariés vis-à-vis du manager de transition ? 37 % des DRH français sondés reconnaissent que les collaborateurs se montrent "circonspects" et craignent que le nouveau venu prenne leur place. Ils ne sont que 17 % à estimer que les salariés voient ce renfort momentané comme un "élément positif, qui suscite un espoir de changement". Et 6 % seulement affirment que leurs collaborateurs considèrent le manager de transition comme un "professionnel de valeur" ! Voilà de quoi tempérer les enthousiasmes...
16/10/2006
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