Article - Manager à mission déterminée
Trends Cach - 03/2007
Manager à mission déterminée
Le métier : interim manager. La mission : accompagner l’entreprise à faire face à une situation inhabituelle. La durée : de l’ordre de six à 18 mois. Implanté de longue date chez nos voisins, l’interim management opère une belle percée en Belgique et s’impose également dans les ressources humaines. Enquête.
L’interim management peut être défini comme un contrat à «mission déterminée» par lequel une société recourt aux services d’un manager «surdimensionné» pour l’aider à faire face à une situation particulière. «Le marché belge a un temps accusé un certain retard par rapport aux pays voisins, notamment le Royaume-Uni et les Pays-Bas, relève Joseph Sadis, managing director de B-management, spécialisé dans les missions d’interim management. Aujourd’hui, ce retard est en passe de se combler. Le marché a assimilé le concept. Il est même dans l’air du temps : tout le monde parle désormais de manager de crise et de gestionnaire du changement même si, au demeurant, les missions comprennent de plus en plus de projets d’amélioration de performances et des projets de développement.»
Signe tangible de cette évolution : la demande touche des secteurs jusqu’ici plutôt fermés à ce type d’approche, comme le non-marchand et le secteur public. «Ils ont pour point commun d’être en phase de mutation profonde et ont tous deux besoin de managers expérimentés capables d’accélérer le changement. On voit également de plus en plus d’entreprises familiales en forte croissance faire appel à un manager temporaire pour asseoir cette croissance ou pour amener un héritier à maturité. Globalement, on constate une progression du marché de l’interim management de l’ordre de 20% par an en nombre de missions disponibles.»
Les missions se diversifient
Longtemps confiné à la direction générale ou aux fonctions financières, le concept tend à s’imposer dans la gestion des ressources humaines. Chez B-management, les missions RH comptent pour environ 15% de l’ensemble des missions, là où Albert De Wilder, managing director d’Assignments & Interim Management, un bureau concurrent, évoque lui une mission sur dix menée dans ce segment.
«Les missions d’interim management en ressources humaines représentent 15% de nos activités, pour 21% à la direction générale et 30% aux fonctions financières, constate pour sa part Marc Crombez, managing partner d’Essensys. Elles tournaient encore autour de 11% l’an passé. Il s’agit d’une évolution générale : les missions concernent de plus en plus toutes les fonctions de l’entreprise, dont les RH mais aussi la vente et le marketing, la production, la logistique, etc.»
Traduction : là où, par le passé, le client faisait plutôt appel à un directeur général intérimaire pour gérer une crise, il a désormais tendance à solliciter un spécialiste du problème concerné. Donc un DRH s’il s’agit d’une problématique portant sur un sujet relatif au personnel ou ayant de fortes implications en matière de relations sociales. «Mais attention aux images d’Epinal, ajoute-t-il. L’interim manager n’intervient pas uniquement dans le cas de crises. Bon nombre se situent dans des situations positives, dans une perspective de développement de l’organisation. Il existe ainsi différents types de missions en fonction des besoins identifiés.»
Ces missions peuvent en fait être de cinq ordres :
- Une transition, le manager intérimaire prenant le relais et assumant la continuité le temps d’une maladie ou de trouver un successeur;
- L’apport d’une expertise spécifique, par exemple pour la mise en conformité par rapport à la loi Sarbanes & Oxley ou la mise en place d’un système d’évaluation et de rémunération liées aux performances;
- Un projet particulier à gérer, sorte de prolongement à la consultance;
- Un processus de changement à mener;
- Une gestion de crise.
Certaines missions peuvent se trouver à cheval sur ces différentes catégories, par exemple en cas de restructuration ou de fermeture de site à gérer, commente Joseph Sadis. «Quel que soit le type de mission, l’interim manager vient avec son bagage, son regard expérimenté, ajoute Marc Crombez. Sa valeur ajoutée, au-delà du projet à mener, peut ainsi contribuer à professionnaliser certains processus, voire toute une politique RH qui en serait encore à un stade plutôt administratif.»
Les points communs de ces managers intérimaires : disposer d’une personnalité forte, être peu préoccupés par des questions de statut, avoir une expérience variée et des compétences acquises dans différents contextes, savoir très vite sur qui ils peuvent ou non compter, pouvoir rassembler les gens autour d’un projet et créer un esprit d’équipe… et garder une approche très opérationnelle. «Ce sont des do-ers, des gens capables de prendre les choses en main et d’aller de l’avant», précise Albert De Wilder.
Marc Crombez l’illustre d’un exemple : «Une mission effectuée récemment dans le cadre d’une fermeture d’usine en France par la maison mère allemande, fournisseur du marché automobile. Il s’agissait de garder le site opérationnel, de préserver la motivation du personnel de sorte que la fermeture n’entrave pas le bon approvisionnement des clients jusqu’au dernier jour et d’accompagner la transition de la production vers les autres usines du groupe. Or, souvent, à l’annonce d’une fermeture, les directeurs et cadres s’empressent de quitter le navire, ce qui avait été le cas du DRH notamment. Nous avons donc présenté quelqu’un qui a mené le processus à bien.»
Une profession à part entière
Toutes les missions ne sont toutefois pas de ce niveau, même si, aux yeux d’Albert De Wilder, l’interim management tel qu’il le conçoit, sous-entend forcément une double responsabilité, organisationnelle et budgétaire. «Une tendance propre au monde RH voit certaines entreprises, en particulier de travail intérimaire, offrir des services de plus en plus diversifiés, dont une forme d’interim management, confie-t-il. Mais cette offre correspond à une mauvaise définition du produit dont on ne retient que l’idée de temporaire.»
Avec le succès que rencontre l’interim management, on voit émerger des petites structures qui un jour mettent leur plaque «société d’interim management» sur leur porte et se font membres de Federgon, appuie Joseph Sadis. «C’est problématique car cela crée de la confusion. L’interim management est une profession à part entière. Or, celui qui recherche un interim manager risque de prendre un fournisseur ne disposant pas d’un track record et d’arriver in fine à la conclusion que l’interim management ne fonctionne pas… Le secteur va devoir faire son propre tamisage pour ne compter que les fournisseurs généralistes professionnels se conformant à des standards de qualité.»
Un bureau d’interim management ne peut se contenter de jouer un rôle de simple boîte postale pour CV, ce qui est souvent le cas des sociétés de travail intérimaire, ajoute Marc Crombez : «Il y a une valeur ajoutée spécifique à apporter. D’abord dans l’analyse de la mission, l’adéquation entre celle-ci et l’interim manager, puis dans le monitoring des processus, l’accompagnement en cours de projet, voire même une forme de shadow management si nécessaire. Les trois parties ont un rôle actif à jouer.»
Le pool s’assèche
Question : existe-t-il une spécificité aux missions RH par rapport à celles portant sur d’autres fonctions ? Il reste notamment une zone d’ombre sur la portée des actes d’un DRH interim manager au niveau de la délégation syndicale, du CPPT ou du conseil d’entreprise, notamment en cas d’élections sociales, pointe un observateur. «Les missions RH sont des missions où l’on a encore moins qu’ailleurs le droit à l’erreur, note Joseph Sadis. Il nous est ainsi arrivé d’avoir à conduire une négotiation syndicale très délicate et de recourir à un DRH ad interim en première ligne aidé d’un second interim manager spécialisé en déminage social le conseillant dans les coulisses.» Pour Albert De Wilder, une spécificité tient également à la confidentialité et la discrétion nécessaires pour ce type de missions.
Un constat étonnant : alors que la profession a souvent été raillée pour compter plus d’interim managers que de missions, on en arrive aujourd’hui à une pénurie de plus en plus marquée. «Le métier n’échappe pas à la guerre des talents, analyse Joseph Sadis. La tension sur le marché a un effet positif en ce sens que la chasse de têtes met plus longtemps à pourvoir les postes, ce qui ouvre la nécessité de combler les vides. L’effet négatif, c’est que le pool de candidats s’assèche également…»
Le pool de «bons» candidats, à tout le moins. «Nous avons répertorié plus ou moins 3.000 personnes qui se déclarent interim managers, mais ce ne sont pas toutes des personnes à qui l’on confierait des missions. Il en existe tout au plus 300 et ils sont tous pris», ajoute-t-il. Albert De Wilder ajoute : «Des candidats plus jeunes marquent de l’intérêt pour la profession, par exemple pour une période de leur carrière. Ce qui permet d’étoffer le pool. L’interim management n’est plus réservé aux cadres en fin de carrière qui veulent rester actifs.»
Dernier conseil, adressé cette fois aux entreprises : «Nous sommes encore trop souvent appelés en tout dernier ressort, comme pompiers, quand tout a été tenté et que rien n’a fonctionné, regrette Joseph Sadis. Il est interpellant que le patron belge ait toujours des difficultés à admettre qu’il a un problème, à ce qu’on puisse le conseiller. L’attitude chez nos voisins est très différente. En Belgique, les choses commencent à évoluer : nous avons pris notre bâton de pèlerin, la presse a joué son rôle d’information et l’exemple de missions réussies y a aussi été pour beaucoup.»
«L’interim manager n’est pas un loup solitaire» (Interim Manager Marc Boone)
Après avoir été DRH européen chez Johnson Controls Plastics, Marc Boone s’est lancé comme interim manager en 1997. A l’époque, il a 34 ans. «C’était très jeune pour entrer dans la profession, surtout à ce moment-là, reconnaît-il. Aujourd’hui, c’est plus courant mais voici dix ans, l’interim management était plutôt l’affaire de cadres en fin de carrière.» Ce qui l’a motivé ? Le désir d’indépendance, l’envie d’évoluer dans différents environnements et, surtout, la volonté d’apporter une réelle contribution au business. «Ce qui n’est pas toujours évident en tant que DRH dans une fonction fixe», estime-t-il.
Aujourd’hui, cela fait trois ans qu’il évolue chez le même client. Pas trop long pour une mission temporaire ? «Suffisant pour y changer l’organisation, mais pas assez pour faire partie des meubles», confie-t-il. Le changement, c’est son core business au sein de cette multinationale du secteur alimentaire. Sa mission : réorganiser sur plusieurs pays une division au plan RH, en partenariat avec deux autres interim managers, l’un directeur général ad interim, l’autre en charge des finances. Avec, à la clé, restructurations et ventes de site de production.
Son atout : avoir une expérience en gestion des ressources humaines, tout en ayant un profil de general management. «Environ 80% des interim managers sont des personnes qui soit ont un handicap sur le marché de l’emploi, soit ont une expertise tellement pointue qu’ils deviennent trop chers pour être engagés, explique-t-il. Pour ma part, l’interim management a véritablement été un choix explicite, un choix de vie. Je suis un généraliste qui a acquis des compétences managériales, d’ailleurs pas exclusivement RH. Chez un de mes précédents clients, on m’a demandé de déménager des capacités de production vers la Pologne, avant de me confier la direction de trois sites. Une autre mission a consisté en une réorganisation d’un département RH, avant d’avoir à mener le même travail en sales & marketing.»
Avec un tel background, Marc Boone n’a pas de souci pour décrocher de nouvelles missions. «Il faut pouvoir se mettre dans la position de refuser les missions que l’on ne souhaite pas remplir ou celles pour lesquelles on estime ne pas pouvoir apporter la valeur ajoutée suffisante, conclut-il. J’apprécie beaucoup l’actuelle collaboration que j’ai développée avec mes deux collègues interim managers. L’idéal serait de pouvoir constituer une équipe permanente et pluridisciplinaire mettant ses compétences à disposition d’actionnaires rencontrant des besoins très spécifiques, de sorte de repartir sur de nouveaux chantiers ensemble tous les deux ou trois ans…»
«La connaissance des hommes ne s’acquiert pas en cinq minutes» (Interim Manager Jean-Louis Wouters)
Jean-Louis Wouters le reconnaît sans détours : il fait partie de l’ancienne génération d’interim managers. Il y est venu sur le tard, à un moment où d’autres acceptent la prépension après une belle carrière de DRH dans de grands groupes industriels à un niveau international. «Je voulais continuer à être actif, à relever des défis intéressants, tout en m’octroyant la liberté, entre les missions, de vivre d’autres passions. Depuis cinq ans que je pratique la profession, j’ai bâti deux maisons, appris une langue et continué à enseigner à l’Université…»
Une longue expérience qu’il juge fort utile dans le cas de missions en GRH. «La connaissance des hommes ne s’acquiert pas en cinq minutes ! Un interim manager doit être capable d’analyser rapidement une situation, d’évaluer les gens avec qui il va avoir à travailler, d’estimer un historique. Il faut un minimum de bouteille pour cela. Je ne fais d’ailleurs pas exclusivement des missions RH, même si, en tant que généraliste, je suis capable de descendre dans les différentes spécialités.»
Comme certains de ses collègues – mais qui restent tout de même des privilégiés, il l’avoue –, Jean-Louis Wouters se montre sélectif dans les missions qu’il accepte. «Une certaine indépendance constitue pour le client une vraie garantie quant à la capacité d’aborder les choses dans l’intérêt de l’entreprise. Cette dernière ne peut que perdre à s’attacher les services de quelqu’un qui prend à tout prix n’importe quelle mission pour raisons alimentaires. Pour que la mission soit un succès, il faut que l’interim manager puisse apporter la valeur ajoutée nécessaire et qu’il soit à 100% sur la même longueur d’onde que son client. Le bureau d’interim management a également son rôle à jouer. Il s’agit réellement d’une relation triangulaire où chacun doit jouer sa partition pour apporter le plus qui ne peut jaillir de la structure existante.»
Ses missions les plus récentes : le coaching d’un DRH qui avait à vivre une situation de crise liée à un changement, l’analyse et la présentation de recommandations RH dans le cadre d’une fusion de deux entreprises ou encore la négociation d’une convention collective avec un changement d’horaire de travail et une réduction de l’effectif dans une usine de belle taille. «On passe ainsi du conseil d’administration au travail en première ligne pour des clients très différents», conclut-il.
Copyright © Trends Cash, 15/03/2007
Other interesting Press Releases: